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「リーダーの仮面」を読んでの私的備忘メモ

May
3
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私的読書備忘メモ 「リーダーの... 私的読書備忘メモ
「リーダーの仮面」
いちプレーヤーからマネージャーに頭を切り替える思考法
極私的な読書メモ、決して書評なんていうものではありません。
もう１回読み返すのも大変だから、自分なりに覚えておきたいことを箇条書きに。

リーダーの仮面
「１プレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法。

「なるほどへー」６割、「ふーん」４割といった感想。
今後活かしてみたいな、、、と思う事もたくさんある気づきの多い本でした、、、が、文中にもあるように「自分の経験と共にしか変わらない」。
やってみないとダメですね。組織の中で自分一人この考え方／意識構造学を貫くのは結構な覚悟と根性がいるだろうなー。

以下備忘メモ

  • 「識学」＝意識構造学、組織内の誤解や錯覚がどのように発生し、どうすれば解決できるか、その方法を明らかにした学問。
  • 手取り足とりの指導、俺の背中を見て覚えろ、、、どちら最悪、これまでの延長ではなく「マネジメント能力」が求められる。
  • リーダーがフォーカスする５つのポイント「ルール」「位置」「利益」「結果」「成長」、これだけを意識。
  • 尊敬されたい、すごいと思われたい、そんな素顔を見せないのがリーダーの仮面
  • リーダーというペルソナを使い分ける
  • 人間的なマネジメントをする事で、部下の力がつかないのなら、その方が「非人間的で冷たい」
  • 会社は孤独を埋める場所ではない、、、人間関係の寂しさを職場で埋めようとしてないか？
  • 「モチベーションが上がらないんですよね」という状況を作ったら負け、結果が出ることが雰囲気を変える事の全て。
  • 「上司としての責任があるから、支持できる立場にいる」、部下と競争してはいけない
  • リーダーのやることは成長する機会を与えること、辞めさせないように合わせる必要は全くない
  • 空気を読み合うことをやめる、そのためにルールを作れば、仕事に集中できる
  • ルールがないストレスから部下たちを自由にする＝必要なルールを明文化する(誰がいつまでに何をする)
  • チームが成長する＝リーダーが感情的に寄り添うことをやめられるかどうかにかかっている
  • ルールに不備があったり間違いがあれば潔く修正する
  • 組織の形はピラミッド、個人の考え方はティール＝そんな中途半端なことはできない
  • 平等と対等を混同しない、上司からは言い切り口調にする
  • なかなか結果の出ない部下についてはほうれんそうによる管理の回数を増やす、その場では機械的に事実だけを聞く
  • 1on1は位置を間違えたダメな方法、部下に寄り添うことはマネジャーの役割ではない(その行為が成長が止まっている部下を正当化する)
  • 業務中に指摘すべきことは業務中にする、部下とは適正な距離を取ることが重要
  • できなかった報告には「未達ですね、次はどうしますか？」できた報告には「達成ですね、お疲れ様です」
  • 人間が行動するきっかけを突き詰めると「自分に利益があるかどうか？、即ち利益が減ることには恐怖を感じる
  • 「会社にうまく使われる」ことを意識した方が成長は早い
  • 組織で働く意味は大きな肉を獲得＝より大きなメリットを得るため、仲間意識は付属物
  • 全員を会社の利益のために向かわせるマネジメントが必要＝集団の利益アップの後ろに個人の利益アップがある
  • 日々成長していくには「もうちょっともうちょっと」を日々積み重ねる事、そんためにはいい緊張感が必要
  • 言い訳をさせない＝淡々と事実を確認するコミュニケーションを一定のテンションで継続する事
  • 仕事の意味や価値観は「自分自身」で見つけるもの、価値観を押し付ける＝人間として説教をしたくなる気持ちを堪える事も重要
  • フェアな競争環境を作る＝「仕事」を限りなく「スポーツ」に近づける
  • 識学の考え方に「適材適所」はない、適所が先にありそこに個人が適応する、組織が個人に合わせれば組織の成長が止まる
  • 部下の言い訳が客観的な「数字」に置き換わったときは、言い訳ではなく情報として扱えるとき
  • 仕事がでいる人＝評価者が求める成果が出せる人(他者評価が獲得できなければ自己評価に何も意味はない)
  • 組織のルールを違え、組織の利益を減らしてまでお客様を喜ばせる行為は評価されない
  • 仕事と勉強は根本的に異なる＝プロセス評価はしない
  • 人間は褒められた時に、その少し下が「あたりまえ」の基準になる
  • 個人的な承認欲求は組織のリーダーが満たしてあげるものではない
  • 最初に目標設定→最後に結果報告をしてもらい評価をする
  • 目標未達の際には、１つ手前のプロセスに手を入れ「具体的にどうすればOKなのか」を具体的にする
  • 部下、課長、部長と三層全てが参加する会議は禁止する、頭飛ばしに指示をしていては後継候補が育たない
  • 点と点のマネジメントはリモートワークと相性がいい、成果を出している人が評価され、頑張っているアピールが炙り出されている
  • リーダーが感情で動くと健全な競争は発生しない
  • リーダーはトップを走らない、組織が早く走れるようにトップを走る人を指揮する立場になる
  • 個人の能力と「組織適応力」２つを合わせて評価する、個人の能力だけが優秀でも組織では評価されない
  • 人間は本を読んで知識を習得してもセミナーを受けても変わらない、「経験と共にしか変わらない」
  • 「まずは部下に１回やらせてみる」部下と競争しない、「まずは一度やってみてください、やってみれば見える事もあります」と言い切ることが大事
  • 部下の目線を「目の前の恐怖」から「成長していない恐怖」に向けさせることがリーダーの仕事
  • 様々なコミュニティの中で「会社」だけが糧を得るためのコミュニティ＝すべての土台になる＝きちんと整える必要がある
  • 会社というコミュニティで糧を得られなければ他のコミュニティを充実させる事もできない
識学、なかなか興味深いものではありました。数値化する事の重要性は書籍内でも触れられていましたね。。。

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