後藤 良介 Good Time Coachingのブログ

ヒポクラテスの誓いにより、医師は聖人君子であ

ることが義務付けられています。

これは医学部で暗記するまで覚えるそうです。

 

　なので、当直明けから翌日の外来までぶっ続けで働き続けようが、上司のお手伝いで研究室に一週間寝泊まりしようが、人間に対するルールである労働に関する法律は、医師にあてはめられてきませんでした。これは比喩ではなく、現実です。

 

　今回の診療報酬改定により、医師も含む働き方改革に対して、報酬上のインセンティブが設けられました。ついに人間のルールが医師にも認められたのです。

 

　実際、医療は医師の自己犠牲によって成り立っていたところが大きいです。患者は24時間、患者である訳で、医師も当然のように24時間医師として存在していたのです。

このことで、どれだけの安心を得られていたか、有難いことでした。

 

　この改革を見据え、多くの病院ですでに担当医制からチーム制に移行しています。「主治医」「患者」という関係性から、「医療チーム」と「患者」へと変化してきているのです。

　これまで、主治医と1対1の関係によって、多くの決断を一人の医師に委ねていたかもしれません。これからは、複数の標準的治療の選択肢から、患者も決断に加わっていく時代に、より変化していくのではないでしょうか。

 

 

 

 

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令和６年は診療報酬改定の年です。

ちょうど６月から施行です。

 

医師の働き方改革に合わせた勤務スケジュールの変更、会議の見直し。

長期収載品の選定療養導入に向けた処方箋様式の準備など、

頭の痛いことばかりですよね。

 

一方、オンライン診療の拡大や

長期的な取り組みである、地域医療連携については機会が拡大しています。

 

それぞれのお立場で考えること、やることがいっぱいあると聞いております。

 

また、２年おき改定に一喜一憂せず、一貫した方針を軸に運営すべきだとか

機会ととらえ、変化に対応できなければいけないだとか、

意見も様々です。

 

多忙を極める実務の中で、こういったことをじっくり考えるお時間はどのように確保されていますか。

勉強会やコンサルテーションなど機会はあります。

しかし、決断は自分自身です。

 

重要な決断、長期的な展望をじっくり考えたい

そんなときには是非、コーチングがあることも思い出してください。

 

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　チームメンバーとの営業の時、メインとなるべきは担当者、メンバーですよね。

マネージャーの出番は限られます。

しかし、顧客はそれ相応に尊重してくれます。

 

　限られた機会をどう活かしますか。

メンバーが交渉した後のクロージングですか、それもひとつのアイデアですよね。

メンバーと相談し、場合に応じて役割を決めますか、正しいと思います。

 

　私は、一撃必殺の質問を準備するタイプでした。

質問の目的を明確にする、という質問のスキルを応用しました。

競合品との差別化が課題であるならば

「（競合品の）○○を評価しているのはどんな点ですか」

長年ライバル社に水をあけられていることが、積年のテーマであるならば

「（ライバル社）を評価しているのはどんな点ですか」

など、ギリギリ核心に近いところを狙った質問を持っていきました。

 

実際、ここから新しい展開に持ち込むこともできました。

 

　機会は限られていますが、マネージャーの立場だから顧客に真剣に聞いてもらえることってありますよね。

 

 

 

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かっちりとしたコーチングセッションをもたなくても

マネージャーがメンバーにコーチングをすることは可能です。

 

私が取り入れてよかった方法は、週初めにこの質問をすることです。

 

・今週一番大事な仕事は何ですか

・それをどのように（あるいは、いつ）実施しますか

 

２番目は、内容によって「どのように」か「何時」かを変えます。時間があれば２つとも聞きます

 

　その翌週からは

・先週聞いたあの仕事はどう進めましたか

・今週一番大事な仕事は何ですか
・それをどのように（あるいは、いつ）実施しますか

 

次の週からは振り返りを含めて３つになります。

 

　多くのマネージャーのかたは複数名のメンバーのマネジメントを担当されています。

本来は、一人ひとりとゆっくり時間をとって対話できるとよいのですが、時間は限られています。また、ビジネスはスピードが重要です。

この質問は最短でメンバーのPDCAを回します。

 

　このやり方は、メンバーからの評判も良かったです。思考の整理になるそうです。

 

注意がひとつあります。指示命令、アドバイスは入れないでください。

「これが重要ではないだろう」「このやり方はうまくいかないだろう」

「遅い！」

と思うこともあるでしょう。でもダメです。

マネージャーの考えへの誘導と思われたら、コーチングは効果を失います。

形を変えた指示命令にほかならず、時間がかかるだけです。

であれば指示命令した方がよいのです。

 

もし、メンバーが正解を導くのが難しいと感じるのであれば、

質問する分野を絞り、任せても大丈夫な範囲で質問してください

例えば２～３年目の営業ならば

 

・今週最も重要な得意先はどこか

・いつ or どのようにアクセスするのか

 

新人ならば

・今週何を学習するのか

・いつ or どのように学習するのか

 

　といった具合です。

　営業が重要な顧客とわかっていても、思い付きで簡単にアクセスできるわけでありません。アクセスの方法を考え、引き出しを増やしていくのは重要な課題になり得ます。

　新人は、ほとんどの仕事にティーチングが必要であり、効果的であるとは思いますが、学習など、すでに方法論を身に着けていることについては、任せることで、信頼関係や組織へのコミットメントが高まります。

 

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コーチング歴より営業歴の方がずっと長いのですが、

コーチングスキルは営業に使えます。

 

長年営業をやっていても、ついつい製品の説明から始めてしまいがちです。

 

・この製品はこのように競合より優れている

・あなたの課題のここが解決できる

・お役に立てると思うのですが、使ってみていただけませんか

 

これに対するお客様の答えは大抵「検討します」じゃないでしょうか。

 

優秀なセールスパーソンは顧客の課題を聞き出すことから始めます。

しかも慌てません。

 

・何に取り組んでいますか

・どのように取り組んでいますか。

・どんなことに困っていますか。（または、何があるとより良くなりますか）

・それならば、この部分はうちの製品が解決できると思います。この部分で試していただけませんか

 

　例えば、こんな感じかもしれませんが、この流れだと、一度試してもらえる確率が高まります。

 

　この会話の流れ、コーチングに似ていませんか？

 

　コーチングの対話では、対話の最初の方にオープンクエスチョンが使われ、最後の方にクローズドクエスチョンが使われます。

　もう少し細かくいうと、対話の前半は "What" " How"が多く、中盤から後半で"When" "Who"が使われ、最後はクローズドクエスチョンです。

 

　"What" "How" → " When" "Who" →　クローズドクエスチョン！

 

　コーチングを学び、この質問の並びを使い始めてから、それまでの３～４倍顧客の情報を知ることができ、提案も受け入れられやすくなりました。

 

　こんな風にコーチングスキルが役立つこともあります。

コーチングそのもの以外に、

「質問」や「傾聴」のレクチャーも承ります。ご興味をもっていただけましたら、

コーチ探せる、またはホームページよりお問い合わせいただけますと嬉しいです。

 

 

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「Coaching for Leadership Agility for Today’s World.」

組織の成功を左右するリーダーシップとは？～現代を生きるリーダーに向けたコーチングの極意

というタイトルで、世界的なエグゼクティブ・コーチ、メンターで医師の免許も持つJeffrey W Hull, PhD先生の講演を聞きました。

 

　リーダーを測定する評価軸は過去から様々なものが語られてきましたが、Jeffrey先生が今回提案したのは、柔軟性、意志力、感情、真正性、協調性、積極的関与です。数多くのエグゼクティブをコーチングしてきた結果、多くのリーダーが語ってきた評価軸この６つに集約されるとのことです。それぞれに両極の評価があり、自分がどのタイプに当てはまるかを認識します。

　例えば柔軟性ならば、権威主義的なのか、合意形成主義なのか、マルチタスクが得意なのか、一点集中型なのか、断定的宣言的なのか、探求型なのか。柔軟性を形成する３つの要素に分解し、自分がどんなタイプのリーダーなのかを認識していきます。

もちろん、これはどちらが優れているということではなく、それぞれに一長一短があるわけです。重要なことは、自分のリーダーとしての特性を認識し、柔軟に対応することだそうです。