後藤 良介 Good Time Coachingのブログ

かっちりとしたコーチングセッションをもたなくても

マネージャーがメンバーにコーチングをすることは可能です。

 

私が取り入れてよかった方法は、週初めにこの質問をすることです。

 

・今週一番大事な仕事は何ですか

・それをどのように（あるいは、いつ）実施しますか

 

２番目は、内容によって「どのように」か「何時」かを変えます。時間があれば２つとも聞きます

 

　その翌週からは

・先週聞いたあの仕事はどう進めましたか

・今週一番大事な仕事は何ですか
・それをどのように（あるいは、いつ）実施しますか

 

次の週からは振り返りを含めて３つになります。

 

　多くのマネージャーのかたは複数名のメンバーのマネジメントを担当されています。

本来は、一人ひとりとゆっくり時間をとって対話できるとよいのですが、時間は限られています。また、ビジネスはスピードが重要です。

この質問は最短でメンバーのPDCAを回します。

 

　このやり方は、メンバーからの評判も良かったです。思考の整理になるそうです。

 

注意がひとつあります。指示命令、アドバイスは入れないでください。

「これが重要ではないだろう」「このやり方はうまくいかないだろう」

「遅い！」

と思うこともあるでしょう。でもダメです。

マネージャーの考えへの誘導と思われたら、コーチングは効果を失います。

形を変えた指示命令にほかならず、時間がかかるだけです。

であれば指示命令した方がよいのです。

 

もし、メンバーが正解を導くのが難しいと感じるのであれば、

質問する分野を絞り、任せても大丈夫な範囲で質問してください

例えば２～３年目の営業ならば

 

・今週最も重要な得意先はどこか

・いつ or どのようにアクセスするのか

 

新人ならば

・今週何を学習するのか

・いつ or どのように学習するのか

 

　といった具合です。

　営業が重要な顧客とわかっていても、思い付きで簡単にアクセスできるわけでありません。アクセスの方法を考え、引き出しを増やしていくのは重要な課題になり得ます。

　新人は、ほとんどの仕事にティーチングが必要であり、効果的であるとは思いますが、学習など、すでに方法論を身に着けていることについては、任せることで、信頼関係や組織へのコミットメントが高まります。

 

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後藤良介

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コーチング歴より営業歴の方がずっと長いのですが、

コーチングスキルは営業に使えます。

 

長年営業をやっていても、ついつい製品の説明から始めてしまいがちです。

 

・この製品はこのように競合より優れている

・あなたの課題のここが解決できる

・お役に立てると思うのですが、使ってみていただけませんか

 

これに対するお客様の答えは大抵「検討します」じゃないでしょうか。

 

優秀なセールスパーソンは顧客の課題を聞き出すことから始めます。

しかも慌てません。

 

・何に取り組んでいますか

・どのように取り組んでいますか。

・どんなことに困っていますか。（または、何があるとより良くなりますか）

・それならば、この部分はうちの製品が解決できると思います。この部分で試していただけませんか

 

　例えば、こんな感じかもしれませんが、この流れだと、一度試してもらえる確率が高まります。

 

　この会話の流れ、コーチングに似ていませんか？

 

　コーチングの対話では、対話の最初の方にオープンクエスチョンが使われ、最後の方にクローズドクエスチョンが使われます。

　もう少し細かくいうと、対話の前半は "What" " How"が多く、中盤から後半で"When" "Who"が使われ、最後はクローズドクエスチョンです。

 

　"What" "How" → " When" "Who" →　クローズドクエスチョン！

 

　コーチングを学び、この質問の並びを使い始めてから、それまでの３～４倍顧客の情報を知ることができ、提案も受け入れられやすくなりました。

 

　こんな風にコーチングスキルが役立つこともあります。

コーチングそのもの以外に、

「質問」や「傾聴」のレクチャーも承ります。ご興味をもっていただけましたら、

コーチ探せる、またはホームページよりお問い合わせいただけますと嬉しいです。

 

 

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「Coaching for Leadership Agility for Today’s World.」

組織の成功を左右するリーダーシップとは？～現代を生きるリーダーに向けたコーチングの極意

というタイトルで、世界的なエグゼクティブ・コーチ、メンターで医師の免許も持つJeffrey W Hull, PhD先生の講演を聞きました。

 

　リーダーを測定する評価軸は過去から様々なものが語られてきましたが、Jeffrey先生が今回提案したのは、柔軟性、意志力、感情、真正性、協調性、積極的関与です。数多くのエグゼクティブをコーチングしてきた結果、多くのリーダーが語ってきた評価軸この６つに集約されるとのことです。それぞれに両極の評価があり、自分がどのタイプに当てはまるかを認識します。

　例えば柔軟性ならば、権威主義的なのか、合意形成主義なのか、マルチタスクが得意なのか、一点集中型なのか、断定的宣言的なのか、探求型なのか。柔軟性を形成する３つの要素に分解し、自分がどんなタイプのリーダーなのかを認識していきます。

もちろん、これはどちらが優れているということではなく、それぞれに一長一短があるわけです。重要なことは、自分のリーダーとしての特性を認識し、柔軟に対応することだそうです。