後藤 良介 Good Time Coachingのブログ

　営業マネージャーでしたので、当然数値目標がありました。

販売目標もありますし、コール数など、KPIもあります。

チーム目標と、個々のメンバーに割り当てられた目標もあります。

 

　メンバーもプロフェッショナルですから、販売目標に関しては前向きに頑張ってくれるんです。

　しかし、KPIとなると納得しないモノも多いんですよね。

 

　確かに、地理的条件や顧客の好みによって、KPIは違います。

画一的に割り当てられたKPIの数値目標というのは、

個々の担当市場まで細かく割り当てると、必ずしも効果的なKPIになっているとは言えず、メンバーの不満も一理あるんです。

 

　販売を伸ばすためにはもっとこうした方がいい、この活動は不要だ、という意見を持っています。

 

　そこで、個々のKPI目標値は度外視して、メンバーに半年後の理想的な活動ができている状態というのを描いてもらいました。それに向けて、自分に必要な成長、取り組みを目標としたコーチングを導入しました。

　チームのKPI目標は当然の残っていますので、それは勿論私の責任です。

しかし、販売目標に寄与するのであれば、それは度外視しても構わないと覚悟を決めました。

 

　毎週、個々のメンバーと15分ずつ実施しました。

すると、半年後、KPI値は劇的に改善しました。

 

　メンバーは毎週、何かしらの壁を越えてきました。

メンバーにも私にも学びがありました。

 

　コーチングマネジメントコースを新設いたしました。

・メンバーが活動に前向きになれない、良い解決方法はないか

・意味のない数値目標でモチベーションが落ちている

 

　このような悩みを抱えていらっしゃいましたら、

是非一度、無料セッションでご相談ください。

　

 

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コーチングに資格は必要でしょうか。

必要です、と言い切ります。

 

　私を掲載していただいている「コーチ探せる」のサイトには

資格をもったコーチしかいらっしゃいませんので、安心して言い切りますが、

コーチングに資格は必要です。

 

　例えば病気になったとして、医師免許は持っていないけれど、病気の知識は誰にも負けないと自称する人に治療を任せますか？

 

そういうことだと思うんです。

 

　コーチングに必要な明確な資格は存在しません。

ある意味参入障壁が低いビジネスと言えます。コーチと自称すれば、その時からプロコーチということもできます、

 

　そのため残念ながら、数日の研修を経ただけで「○○認定コーチ」といった資格を付与する資格商法としか言えないものもありますし、

また、コーチングに資格は不要、まず起業しようと促し、高額のバックエンド商品を売り込む起業セミナーも存在します。

 

　コーチングはクライアントの内面に深く関わります。

クライアントの状態を見て、カウンセリングが必要ならば、カウンセラーを紹介し、コンサルティングが効果的ならばコンサルタントの提案をします。

丁度、医師が自分の範囲外の疾患を疑った時、自分で解決せずにほかの専門科に紹介するのと同じことです。

 

　これまで述べたような背景から、コーチングの質を担保するため国際コーチング連盟が認定資格を発行したり、しっかりしたコーチング教育を行う団体が達成度に合わせて資格を付与したりしています。

 

　

 

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日本が誇る数少ない経営学者、野口郁次郎が提唱した

『知識経営』、ナレッジマネジメントを著した本です。

 

　当時、躍進目覚ましかった日本企業を分析し、知識創造経営がその要因であると説きました。企業内の個人がもつ「暗黙知」を、ミドルマネージャーの活躍や他部署とのかかわりによって形式知にして企業の共有財産にしてきました。

 

　私が社会人になったころ、「ナレッジ」という言葉は良く使われていました。

チームに根付いているビジネスに有利な文化や手法を「ナレッジ」として全社に発表したり、また新たなナレッジを作るために、創意工夫を競っていたのを覚えています。

 

　本書では日本と西洋の文化、哲学の違いから出発し、日本独特の強みとしてナレッジマネジメントを紹介しています。であるならば、今後もこのナレッジマネジメントは日本独特の長所として機能しそうです。

 

　リモートワークの浸透や、働き方改革により、職場でのコミュニケーション量が減っています。一方、若い社員がこういったナレッジを否定するのではなく、むしろこのようなナレッジや暗黙知を知りたがっていることもヒシヒシと感じています。

 

　環境は変わっています。

おそらく、新しいコミュニケーションを前提として、また新しい日本企業の特徴を作っていくんだろうな、と感じています。

本書で野中先生が述べられたように、「主客一体」「心身一如」という日本人の特性は維持されていると思うからです。

 

 

 

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生活習慣病管理料が、2024年の診療報酬改定で設定され、脂質異常症、高血圧、糖尿病の診療に関しては、要件を満たす医療機関で算定できることとなりました。

 

要件の中には、患者ごとに療養計画書を策定し、丁寧なコミュニケーションをとることが含まれています。一方電子カルテ情報共有サービスを利用している場合は療養計画書の血液検査項目の記載を不要としています。

 

患者さんとの対話、コミュニケーションは充実する一方、不要な事務作業はDXによって簡略化されていく方向です。

 

これまでも、令和4年度もかかりつけ薬剤師の服薬管理指導料の設定など、医療者と患者さんのコミュニケーションは改定の度に重要視されてきています。

 

多くの患者さんを診療する中で、いかにコミュニケーションの時間を確保するか、あるいは限られた時間でどうすれば質の高いコミュニケーションが担保できるのか、

課題になってきています

 

近い将来、コミュニケーションも医療の質の一つとして、大きく注目されてくるように思います。

 

 

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　もしあなたが、昇進候補者とみなされているならば、

コーチをつける価値が極めて高いと言えます。

 

　何故か、それは何をすれば昇進を達成できるか、一番知っているのはあなた自身だからです。あなた以上に知っている人は、あなたを昇進させる権限のある方々です。

 

　昇進のルールや求めれらる実績・能力はその組織の決め事です。

一般論もありますが、昇進候補者である方々にあてはめるには解像度が低く役に立たない事が多いでしょう。

　ビジネススクールなどでビジネススキルを高めることは大いに役に立つと思いますが、候補者になっている場合は、すでにそのレベルを満たしていると考えられます。

 

　私はクライアントに聞きます。

「あなたの昇進を決めるのは誰ですか」

「あなたの昇進に影響を与える人は誰ですか」

「あなたの昇進を決める人から、あなたは何を求められているか、聞いたことがありますか」

　これは、クライアントにしかわらかないことです。昇進候補になっているクライアントをあと一押しするには、外部から新しい概念を入れるより、クライアント自身がもっている情報や知識、能力を最大化するアプローチの方が現実的で、早く、効果的です。

 

　私とご一緒させていただいた、クライアントの方々で昇進された方も多数いらっしゃいます。もちろん、私とのコーチングだけで昇進を達成されたのではないと思っていますが、かなり高い確率で昇進される印象です。

（そもそもコーチをつけようという意識の高さは、バイアスかもしれませんが）

 

　昇進して、部下を持つ立場になられたなら、ピープルマネジメントという組織にとって極めて重要な役割を担い、そのスキルを身に着けることになります。

　プレイングマネージャーから、マネージャーになれば、完全に人を介して成果を上げるスキルを身に着けていることになります。

　マネージャーのマネージャーはまたさらに異なるスキルです。

 

　これらのスキルは一度実績があれば、組織が変わっても発揮できるとみなされます。

現実には「部長さんも会社を離れたらただの人」ではないのです。

部長さんは、その組織を離れても、他の組織で部長ができるとみなされています。

何故ならそのスキルと経験を持っているからです。

　つまり一度マネージャー層に入れば（そこでバツを出されない限り）ずっとマネージャーとして活躍できるのです。

 

以上より、昇進候補者にコーチングを進める２つの理由はこちらです

 

 

　なので、昇進候補の方にはコーチをつけることを強く推奨します。

 

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コーチングとは

端的に言うと、二人の間に「問い」を置いて、「問い」に向かって一緒に考えていくことだと言えます。

 

もちろん、コーチングの目的は目標を達成することでありますけれども、

目標を達成するためには、新しいモノの見方、捉え方、視点というものを手にする必要ががあります。

 

マネージャーが組織を変革したいと考えるならば、

マネージャー自身が新しいモノの見方、捉え方、視点を持たなければなりません。

 

例えば「聞く」という行為があります。

「聞く」という行為は、現在、単に部下から情報を入手する、ということだけではなく。

部下を動機づける、行動を促進する、存在を認める、隠された新しいアイデアを発見するなど、様々な価値、意義をもっています。

 

これを、マネージャーの皆様に

「聞く」とはこういうことです。とティーチングして理解してもらうのはすごく難しいんですね。

 

コーチングのアプローチでは、

「部下の話を聞く、とはどういうことでしょうね」

という問いを間において、クライアントであるマネージャーの方と一緒に考えていきます。その答えは、クライアント自身の答えであり、クライアントの価値観に沿ったテーラーメイドのものです。

これによって、ティーチングでは起こらない、クライアントのモノの捉え方のスクラップアンドビルドが起きるわけです。

 

つまり、マネージャー自身が変わることによって、組織が変わるのです。

 

今回、マネージャーの皆様向けに、コーチングマネジメントコースを設定いたしました。

組織にコーチングマネジメントを導入したり、ご自身の理解を深めたりするために、

コーチングスキルのインプットを平行して、コーチングを実施いたします。

 

一歩先に行くマネージャーの皆様、是非お申込みをお待ちしております。

もっと詳しく内容を知ってから考えたいという方は、無料セッションをお申込みください。

 

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　コーヒーが好きで、いろんな店で質の良いコーヒーを味わうのが趣味です。

豆を買って、自宅で楽しむのも好きです。

味わう、理解する、いろんな豆の知識を広げるっていうのが好きなんです。

 

　先日、たまたま会社のコーヒーサーバーの前で、

私を含む、コーヒー好きが3人顔を合わせました。

 

　一人はコーヒーのカップを鑑賞するのが好きなんですね。

昔ながらのコーヒー店にはカップに凝った店が結構たくさんあります。

コーヒーは勿論、カップを楽しむのが欠かせないそうです

 

　もう一人は、カッピングを嗜みます。

実際に行動して、コーヒーの世界を楽しんでいるんですね。

 

　コーヒーが好き、という一つの対象をとってみても

それぞれが大切にしているものが異なります。

 

　私はなぜ、コーヒーをその側面で楽しむのでしょうか。

経験のない良質なコーヒーを知った、味わったというときに紐づく私の気持ちは

「わくわく」と「満足」です。

好奇心、学習欲が強く、学習したことで一定の満足を得ます。

　コーヒーの醸し出すフレーバーの原因を理解するまで落ち着かず、さらに難易度の高い課題を求める傾向があるのだと思います。

　これが私の特徴であり、価値観でもあります。

仕事でもそういったところがあります。まず、細かいところまで知らないと落ち着かない。必要以上に知識を知ろうとして時間を浪費することもあります。

 

　このように一つの事象や出来事があったとしても、人それぞれに

どの側面を見ているのか、なにが重要なのかが異なります。

　なぜそれが自分にとって重要なのか、このことにどんな意見をもっているのか

このコトに紐づく感情は？これらを俯瞰して見えてくる、自分の大切なものはなにか。

これを言語化していく。

こういったことを複数、いろんな場面で内省を重ねていくと

自分の価値観を知ることでき、自分の輪郭が見えてきます。

 

 

　数人で日光に旅行に行ったとします。

それぞれに印象に残っている出来事を聞いてみれば、違う答えが返ってくるでしょう。

誰かは東照宮の歴史かもしれないし、誰かは奥日光の温泉かもしれないし、

あるいは、帰りの交通渋滞かもしれません。それはそれぞれの異なる価値観の現れです。

 

 

 

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　私が深い意味があると信じている、相槌・おうむ返しのスキルを、こんなものは聞いていることにはなっていないと喝破します。

 

　何故なら、それはコンサルタントやエグゼクティブ・コーチが契約を得るために使っているスキルだということが、相手にもありありと透けて見えるからです。

本当に聞いているのというのは、相手に好奇心をもって聞いているかどうかということ、と述べられています。

 

　非常に耳が痛い話です。

相槌やオウム返しをすることは、相手にどう見えるかということもあるのですが、自分が次に何を言うかを考えることを防ぐ効果もあり、私は気に入っています。しかしスキルといえばスキルです。

 

　聞くスキルが注目を集めだしていますが、日本においてこの走りは本書ではないでしょうか。

　ジャーナリストとして膨大なインタビュー経験を持つ著者が、

聞くことについて、極めて詳細に幅広い事例を挙げ、聞くことの奥深さ、聞くスキルの幅広さを読ませてくれます。

 

　思えば今まで、営業として、何をどのように話すか、プレゼンテーションのスキルについては多くのトレーニングをしてきました。

しかし、聞くことにそれだけの時間を使ってきたでしょうか。

 

　幸いにもコーチングに出会い、ようやく聞くことに時間を使えるようになりました。

本書を読んで、まだまだ聞くスキルは未開拓であり、学ぶことが多いことを知りました。

 

 

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著者　奥田弘美　精神科医　メディカルサポートコーチ

 

日本においては、医療とコーチングはビジネス界より先に出会い、普及しました。これは医療とコーチングの相性が良かったということだけではなく、奥田弘美先生のような先人がいたということも大きな要因だと思います。

 

メディカルコーチングが対象としているのは２つ

ひとつは患者さんとのコミュニケーション

もうひとつは病院内における組織内コミュニケーションです。

 

メディカルコーチングにおける3大コアスキルを「聴く」「質問する」「伝える」と定義しています。

コーチングでは通常、「聴く」スキル、または「質問する」スキルが注目されがちですが、医療の特性上、どうしても「伝える」スキルを重視しなくてはなりません。

 

「伝える」スキルに関して、Iメッセージ、Youメッセージ、Weメッセージ、を理解し、主に Iメッセージを使って適切なコミュニケーションを図っていこうと提案されています。

 

　医療界は、コミュニケーションや接客の教育がなく、新人の医師も先輩を見て学ぶ、ということになっていたそうです。大学を卒業したばかりの医師が、卒業と同時に先生と呼ばれ、患者さんには説明し、病院の中では看護師に指示を出す立場になります。もし先輩が良くない場合は間違ったまま進むことになる、と危惧されていました。

 

　確かにそういう側面は過去あったのかもしれませんが、私のように外部の組織から病院を見る立場にいますと、特例的に学習の習慣が根付いた組織だと感じます。

医師だけではなく、すべてのプロフェッショナルがチームごとに、カンファレンス、抄読会といった学習の時間を週に複数のスロットで持っています。

こんなに学習をする企業はないです。

 

このような学習に対する姿勢があったからこそ、メディカルコーチングは医療に広く普及し、ビジネス界より先に、手法が確立されたのだなと思います。

 

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旭川に来ました。

写真はJR旭川駅南口近くのバス停で、「カムイ1の10」と読むそうです。カムイは町名です。駅から神居に行くには、「忠別川」という川を渡ります。日本語のように見えますが、アイヌ語でチウプぺッ【Chiu（波）-pet（川）】と呼び、波だつ川の意味が語源とされているそうです。

 

　北海道の先住民がアイヌ人であり、北海道各所にアイヌ語の名残があることは知識として知っていますが、実際にこの地に立ってみると、アイヌ人の地に立っていると実感します。

 

　アイヌ人の視点にたった時、日本人は侵略者に他なりません。

　先程のチウプぺッ【Chiu（波）-pet（川）】は後の説により【Chup（日）-pet（川）】となり、意訳されて旭川となったとも言われているそうです。

アイヌ人の視点を想像すると複雑です。

 

　私のように東京の人間と、北海道に住む方とは、また違った感情があるかもしれません。

 

　旭川で、多民族が交錯する場所の感情について考えました。

 

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