おだやかに機嫌よく過ごす

伝えたいことが
相手に伝わっているかどうか
意外とわからないものです。

人は聞いたからと言って
理解しているとは限りませんし
理解したからといって
納得しているとも限らないからです。

つまり

「伝える」という行為の価値は
伝えられた側の受け取り方で決まります。

伝えられた側が納得したか否か。

難しいことを難しく伝えても
相手に理解や納得をしてもらえなければ
意味がありません。

難しいことをわかりやすく伝える。

相手が
「ああそうか」と腹落ちして初めて
「伝える」という行為に価値が出てきます。

福沢諭吉の「学問ノススメ」は
17冊の小冊子で出版され
合計で400万部売れたそうです。

明治時代の初期にしては
驚異的なベストセラーです。

なぜ売れたのか？

それは
誰もが納得する本質的なことを
誰もがわかりやすい表現で書いたからです。

福沢諭吉は
『猿に見せるつもりでかけ。
おれなどはいつも猿に見せるつもりで書いているが
世の中はそれでちょうどいいのだ。』

と言っています。

ずいぶん上から目線の言葉のようにも
聞こえますが

そこまでわかりやすくして
初めて言いたいことが伝わる
ということを言っています。

口頭での報告・連絡・相談も
伝えるという意味では同じです。

「猿でもわかるように」
とまではいいませんが

相手が部下であろうと上司であろうと
伝える対象が理解できるように
伝えることを心掛けると
相手の理解度や納得度が
変わってきます。

なんでわかってくれないんだと
イライラするよりも
自分の伝え方が
わかりやすいかどうかを振り返ることで
いつもおだやかな気持ちで
いられるのではないでしょうか。

やることが多すぎて
なにから手をつけてよいかわからない。


こんな心理状態になるときがあります。


あれもこれもと振られてくる仕事を
受けているうちにあふれかえってしまい
優先順位がつけられなくなるとき。


こんなときにどうするか。


頭のなかにあるタスクを
思いつく限り
手帳やノートに書き出してみることです。


いくつ出てくるでしょうか。


リストアップしようとしてみると
自分で思っている以上には
出てないんですね。


私は毎朝
その日にやることを
手帳に書き出すことを
習慣にしていますが


タスクは多くても
1日10個程度でした。


これを分類して
優先順位をつけます。


・今日やらなくてはならないもの
・10分程度で終わるもの
・明日以降でも良いもの
・どのくらい時間がかかるか読めないもの
・自分だけでは解決が難しそうなもの
・上司の決裁が必要なもの


そのなかには自分がやらなくても良いものや
もしかしたらやらなくても良いものもあります。


そういったものを
いったん自分の外に書き出します。


頭のなかにあるものを
見える化するわけです。


それを仕分けして


要らないものを捨てて（=整理）
優先順位をつける（＝整頓）


これをやることで
心がかなり軽くなります。


やらなくてはならないことは
思ったより少ないことに気づきます。


もし急ぎの仕事が重なったとしても
そもそも独りで二つの仕事は
同時にできませんから
そういうときは
誰かにお願いすればよいのです。


あなた独りで抱え込む必要はありませんし
抱え込んではいけません。


頭のなかが
ごちゃごちゃしてきたら
いったん余白の時間をとって
頭のなかにあることを書き出して
整理整頓してみることです。

上司と部下の関係は
上司は部下に教える立場であると
一般的に捉えられています。

上司はなんでも知っているという前提で
部下は上司に質問します。

情報の流通が上意下達であり
上司のもつ情報量が多かった時代は
それでよかったかもしれません。

いまは部下でも上司であっても
得られる情報の機会は
均等であることが多いです。

むしろ実務における具体的な知識は
部下のほうが詳しかったりします。

そういう意味では
部下から学ぶことを
恥ずかしいと思わずに
詳しい人から積極的に学ぶという
姿勢でいたほうが良いように思います。

学べることは知識だけではありません。

上司の役割として
部下の育成がありますが
育成のためには
失敗させることが必要です。

失敗するかもしれないが
「よし！やってみよう」と挑戦する気持ちにさせること

仮に失敗したとしても
上司がフォローをする。
これも上司の重要な役割です。

日々ルーチンで仕事を回していて
なかなか成長が見えてこない人は
どうしたら殻を破れるのか

そのためには
普段から上司が部下を観察し
どういう言葉を使って
どういうタイミングで声掛けをし
どうやって安心してもらえるか

こういったことを考えて実践します。

上司にとって
これほど学びになることはありません。

部下から学ぶことはたくさんあります。
部下から学ぼうという
おだやかな姿勢で接することで
お互いが成長する。

こんな関係性でいたいものです。

ミュージシャンのKANが亡くなりました。

ご存じのとおり「愛は勝つ」というヒット曲の作者です。

1990年の曲ですから
もう33年も前のことです。
それでも人々の間で記憶が鮮明なのは
この曲のメッセージにあると思います。

「愛は勝つ」

どんな困難に直面しても信じるという力強いメッセージです。
この曲の歌詞にあるような生き方ができれば
幸せだろうと思います。

しかし現実は
必ずしもその通りではないことを人は知っています。
だからこそこのメッセージを信じたいと思う。

幸せを感じている人に共通することは
こうした言葉を日常的に使っていることです。

逆に幸せを感じられない人は
自分が幸せになる未来を信じていない言葉を発します。

どうせ
ムリ
ムダ

一生懸命に取り組むことから逃げ
そういう人をどこか斜に構えて見ていたりします。

こういうひとは
自分が一生懸命やっているつもりでも
味方になってくれる人が少なく
本来得られたであろう幸せの機会も逃してしまいます。

「愛は勝つ」
ひさしぶりにカラオケで唄ってみようかと思います。

他者と意見が一致しないとき
自分のなかにどのような感情が生まれるでしょうか。

自分が正しいと思っているときは
何をいっているんだと
腹立たしい気持ちになります。

相手が間違っている。
なんとか相手の主張の隙につけこめる
ところはないか。

はやりの言葉でいうと
「論破」するために
いろいろ考えます。

そういう気持ちは
相手に伝わります。
こいつ戦闘態勢になっているな、と。

そうなると
相手も同じく戦闘的な感情になります。

こいつのいうことは間違っている。
ここは俺が説得してやるという感情。

ここで発展的に議論することは
悪いことではないのですが

相手を打ち負かすために
言い争いをすることは
組織にとって得にはなりません。

こうした場合は
相手と言い争うのではなく
相手の意見や考え方を
いったん受け止めてみることです。

そうなんですね
そういうお考えなんですね、と。

組織行動で大事なのは
「合意」と「納得」です。

そして自分が
どういった部分であれば
納得ができるのかを考えてみる。

相手に対しても
自分の意見のなかで納得して
もらえる部分はないのかを
問うてみることです

正しいか正しくないかを
明らかにするのではなく
どこで合意できるかを探ります。

そもそも正解はひとつでは
ないかもしれません。
相手の意見や考え方を理解して
もっと良い案はないかを探っていく。

このような姿勢があれば
その姿勢も必ず相手に伝わります。
そうするとお互いに協力する姿勢が生まれます。

正しいか正しくないかは
いったん置いておき
相手を理解しようとする。

この姿勢があれば
おだやかな気持ちで
より良い仕事をすすめることが
できるのではないでしょうか。

人間には防衛本能がありますので
未知のことを不安に思うのが普通です。

そして不安に思うからこそ
さまざまな手を打つことができます。

保険という仕組みは
未来の不安に対するものです。

不安を持った人同志が
お金を出し合って
『なにかあったとき』の保障を担保する仕組みです。

どこかで誰かになにかあったときに
自分が出したお金が役にやっているのです。
逆に自分になにかがあったら
他人が出してくれたお金が役に立ちます。

これと同じように
自分が不安に思うことがあったら
誰かに助けを求めればよいのです。

保険の仕組みと同じく
他者を助けるという行為は
保険料になるのではないかと思うのです。

「返報性の法則」というものがあり
人の心理として
ほかの人から何かをしてもらったとき
お返しをしないと気が済まないという心理が働きます。

見返りを求める気持ちで人を支援するのは
いやらしい考え方と思うかもしれませんが
誰かを支援するという姿勢は
必ず自分にも返ってきます。

情けは人のためならず、です。

なにか新しいことを始めようとすると
本当にできるだろうかと不安になります。

不安というのは

「なにか自分にとって不都合があったらどうしよう」

という感情ですが

その「なにか」に対処するための
準備をしておきたくなります。

誰しも失敗するのは嫌ですから
リスクヘッジをします。

ただ、阻害要因を想定しはじめると
「あれもできてない、これもできていない」と
際限がなくなります。

その結果
なかなか行動につながらず
準備にかける時間ばかりが
過ぎていくということが起こります。

そうなると
どんなに時間をかけても自信は生まれません。

もちろん
なにかをやろうとするときに
意義目的やゴールを明確にして
そこに向かって計画を立てることは
基本的な動作ではあるのですが

発生するリスクを過剰に
考えると身動きがとれなくなります。

行動すれば
必ず想定外のなにかが起きます。

でも、その「なにか」は
起きた後に対処を考えても
充分に間に合います。

やってみて
初めてわかることもあります。

うまくいかないことがあったら
やり方を改善したり
別の方法を試してみたりすれば良い。

やってみないとわからないのほうが多いのです。
行動してはじめて得られるもののほうが多いのです。

行動して失敗すれば
一時的なマイナスになるかもしれませんが
行動を止めなければ
そこからプラスに転じることはできます。

計画は大切ですが
ある程度のところで
エイヤ！と踏み出してみる。

行動したことで
見えてくることや
起きたことに対して
手を打っていく。

たいていのことは
そのときに考えても
なんとかなります。

自信がなければ
まずや動いてみることです。

部下が

「どうしたらいいんでしょうか？」

と聞いてきたときに
上司はどのような対応をすべきでしょうか。

部下がどうしたらよいかわからなくて仕事が止まっている。
経験・知見がないので
どう考えていいかもわからないために上司に聞いてきます。

簡単に答えを教えることは
部下の依存を招きます。

わからないことがあったら
考える前に上司に聞く

部下にとっては手っ取り早いのですが
これが習慣化してしまうと
考える習慣がなくなり
成長の機会を奪ってしまいます。

仕事は
自分が主体性をもって
取り組んだときにおもしろさを感じるものです。

自分で考えて
自分でプランを組み立てて
自分で失敗して
自分で改善策を考えてやってみる。

こうしたプロセスを通して人は成長します。

だからといって
何も教えずに放置することが良いわけではありません。

まずはどう考えたのかを聴いてみることです。
それに対して上司がどう思ったかをフィードバックすることです。

「なるほど。こう考えているんだね」

と相手の考えを
そのまま返してあげると
部下はいままで気づかなかった視点に気づくことがあります。

もちろん部下は経験や知識がすくない分
どうしても教えてあげないといけないこともあります。
教えることもときには必要です。

ですが
考える機会を与えるためには
「どう考えたのか」質問をすることです。

そして
考えたことに対してフィードバックをする。
その繰り返しが部下の成長につながります。

「成果」という言葉を辞書で引くと

「あることをして得られたよい結果」（デジタル大辞泉）

とあります。

つまり
「良い結果」の前には
「なにかをやる」という
行動を伴います。

それではその行動とはなんでしょうか。

なにをすべきかを戦略を考えること
結果がでるための戦術を考えること
考えたことを実行すること
改善策を考えること
改善策を実行に移すこと

といった行動に分解できます。

成果が出ない場合というのは
以下の2パターンが多いように思われます。

①実行する前になにをすべきか考える段階で止まっている人
②なにをすべきかをあまり考えずとにかく動いている人

①は実際の動きが伴っていないので
成果はでないのはもちろんですが

②の場合は
いつのまにか行動すること自体が
目的になってしまっていることもあります。

行動には質を伴うということです。

最初から質の高い行動が
できる人はいませんが
なにをすれば成果が出るのか
仮説を立てて実行し
実行したことを振り返って改善してみる。

つまり
PLAN→DO→CHECK→ACTION
といった『PDCA』を回していく。

これは行動の質を上げるための
強力なフレームです。

行動の質が上がることで
おのずと成果はついてくるはずです。

単に実行を重ねるだけではなく
結果を振り返ってみる時間を持つことが大切です。

最近は、情報処理業務のウェイトが多くなり
テレワークの導入もあり
お互いの表情を見ながらコミュニケーションをとる機会が
以前より減っています。

ですが
笑顔のコミュニケーションは
生産性を上げる効果があります。

笑顔のコミュニケーションは
お互いの緊張感を緩めてくれます。
さらにお互いの距離感が近くなります。

緊張感が緩むと

・自分の視野が広がる
・発想やひらめきが起こりやすくなる
・場の空気が和らぐ


科学的なエビデンスはありませんが
笑うと免疫力がアップするとも言われます。

お互いの距離感が近くなると

・人間関係がスムーズになる
・思ったことを忌憚なく言えるようになる
・お互いのことを気遣えるようになる

笑顔の効果で
このように安心安全な環境ができると良いですね。

そして、マネジャは周囲から見られています。
マネジャが笑顔でいることは
組織に対して大きな影響を及ぼします。

マネジャはつらいときがありますが
意識的に笑顔を作って
部下に話しかけて
安心安全な環境を作っていきましょう。