おだやかに機嫌よく過ごす

縄文時代の人の労働時間は
1日4時間であったそうです。

気候が温暖で
食物はさほど苦労しなくとも得られる状況であったので
狩猟や採取など「食うため」の仕事は
そんなにしなくてもよかったようです。

当然電気はありませんから
活動時間は日照時間と同じであったと思われますが
それでも日中に暇になる時間は
けっこうあったようです。

縄文土器の芸術性は
世界的にも評価されていますが
こうした暇があったからこそ
あのような造形が生まれたのでしょう。

こうした暇。
すなわち余白がもたらすものは
安らぎと平穏です。

安らぎと平穏があると
自分に素直に向き合うことができます。

そして
何かにチャレンジしようという
前向きなエネルギーを
生み出すことができます。

そのエネルギーが
クリエイティビティのもとになる。

余白は大事です。

私の場合は
週末の朝に行きつけの喫茶店で
コーヒーとトーストだけの
モーニングセットを頼んで

1時間ほど
コーヒーとトーストを味わいつつ
ぼうっとして過ごします。

この余白が
次の行動を生み出すための
エネルギーの元になっている気がします。

美味しいものを食べたり
友達ととりとめもない話をしたり
家族や子供と話す時間でもよいと思います。

生活のなかに
なにかしらの余白を持つと
おだやかな気持ちになれます。

会社において
他の人たちがいる面前で部下を叱責すると
パワーハラスメントとされることがあります。

以前は「叱られ役」のひとを
敢えてみんなの前で叱責して
組織の雰囲気を締めるという
やり方がありました。

現在ではそれはNGです。

なぜNGかというと
みんなの前で叱責されることで
個人の尊厳が傷つけられるからです。

どんなに自己肯定感が低い人でも
心の底には自分は大事にされるべきだと
いう気持ちがあります。

ですから
人を叱るときには
場所を選ばないといけません。

しかも一方的に
指摘するのではなく

おだやかに
何が足りなかったのか
どうしたらよかったのか
を聴くことです。

あくまで事象に焦点をあてて
その人の人格には一切触れないことです。

相手を尊重して
必ず答えは相手にあると信じて聴く。

それと
叱責の時間は長くなってはいけません。
叱責自体は、1分で良い。

そこからどうすべきかを考えるための会話に
時間をとるべきです。

これを心掛けることで
部下の気持ちも
あなたの気持ちも
穏やかになることができます。

強く叱責されると
そこからどう逃げるかという
発想になってしまいますが

おだやかで
安全安心できる環境であって
自分は尊重されているという気持ちがあれば

おのずと
「今度はこうやってみよう」
といった前向きな発想が生まれます。

叱責ではなく
おだやかに聴いて
導くことが大切です。

人はなにかしらの決断をして行動します。

決断をする前には
必ず問いが発生します。

例えば
仕事上で
重大な失敗が発覚したときに
どんな問いをするでしょうか。

責任を考える人は
「自分の責任ではないと説明できないか」
「誰の責任とすべきなのか」

という責任の所在についての問いを立てます。

依存的な人は

「誰に助けてもらえるか」
「誰に事態を収拾してもらうか」

と助けてくれる人を探す問いを立てます。

失敗から学ぼうとする人は

「この失敗はなぜ起きたのだろうか」
「この失敗からなにが学べるだろうか」

など失敗を生かすための
問いを立てます。

世界No1コーチと言われる
アンソニー・ロビンスは

「人生の質は問いの質で決まる」

と言っています。

問いの質によって
その後の思考や行動が
変わるということです。

困難から逃げるのか
困難から学ぶのか

自分の在り方を意識すると
行動が変わると思います。

人は誰しも
自分は大切にされるべきであると
無意識のうちに思っています。

ラーメン屋で
自分より後に入ってきた人の注文が
先に出させるとむっとします。

会社でいろいろな施策が走るときにも
そのプロセスに関与できていなかった人は

「俺は聞いてない」

と施策の是非にかかわらず
後ろ向きな態度を現すひともいます。

このように
人は自分がないがしろにされると
悲しくなります。

ですので
自分の周囲にいる人に対して

大事にする
大切に思う
尊重する

という姿勢はとても大事です。

部下のいる方は
部下が相談に来たときに
ちゃんと手を止めて
話を聞いてあげていますか。

パソコンの画面に目を向けたまま
話を聞いていませんか。

相談した上司の関心が
自分に向いていないとわかると
部下は悲しい思いをします。

ああどうせ
自分のことなど
大事なことではないんだと。

これでは
信頼関係を築くことができません。

部下が相談にきたら

手を止めて
自分のへそを
相手に向ける

という所作を意識するだけで
相手は自分を尊重してくれているのだと
安心します。

自分に対して
丁寧に笑顔で
礼儀を尽くしてくれる人は
安心安全な存在です。

安心安全な環境にあると
人は素直に思ったことを
話せるようになりますし発想も広がります。

手を止めて相手の話を聴く。
これを意識するだけです。

仕事が忙しすぎたり
うまく進まなかったりすると
弱音を吐きたくなることがあります。

ですが
プライドの高いひとほど
弱い自分を見せたがりません。

弱い自分を見せたくないのは
弱いと思われることが怖いからです。

ところが
無理をして強がっていても
周囲からはそう見えていないことがあります。

あの人無理をしているな
うまくいってないようだが大丈夫だろうか

と思っています。

ですが
強がって無理しているうちは
その人には誰も声をかけてはくれません。

逆に弱っているときに
弱っていることを表に出して
自分の素を見せると

不思議なことに
人が集まってきて支援をしてくれます。

弱音を吐くことは
思っているよりカッコわるいことではなく

むしろ素直になることで
周囲とのコミュニケーションがよくなります。

部長とか本部長という
上位の職になると
なかなか堂々と
弱音を吐くことは難しいかもしれませんが

そんなときは
信頼のおける第三者に
思い切って素直に
しんどいという感情を話してみましょう。

自分の感情を吐き出し
それを聴いてもらうだけで
心は軽くなり
次の行動の発想や意欲が出てきます。

しんどくなったら
しんどいということを
表にだしてみることです。

我慢して
強く見せようとしても
周囲はあなたが思っている以上に
無理していることに気づいています。

ですから
しんどいなと思ったら
自分の感情に素直にみとめ
いったん外に吐き出してみることです。

部下から
「どうしたら良いでしょうか」
とアドバイスを求められたとき

上司は
自分の過去の経験値から
この場合はこうしたらよいよ
と答えを教えることができます。

部下は
「はいわかりました」
とその通りにやるので
仕事は滞りなく進みます。

仕事は待っててはくれませんから
時間をかけずに
すぐに答えを出すことが
早いのかもしれません。

ですが
せっかく考える機会があるのに
簡単に答えを教えてしまうのは
部下の成長機会を奪うことにもなります。

「どうしたら良いですか」
という問いは
主体性を欠いています。

どうしてよいかわからないから
上司に聞いて言われた通りにする。
この姿勢は他者に対する反応的な生き方です。

こういう人は
言われたことを実行して
うまくいかなかった場合は
言った人のせいにします。

部下に自分で考えて
自分の意思で行動する
という習慣をつけさせたいならば

間違ってもいいから
自分の考えで行動させることです。

この「間違ってもいい」
というリスクヘッジが大事なのです。

部下がやらかす間違いぐらいは
上司がある程度想定しておき
どう尻ぬぐいするかは準備しておくことです。

そして

「間違っててもいいから、まず自分が考えてやってごらん」
と考えることを促すことが大事です


知識が足りないために
どうしても答えがでてこなければ
参考にできる過去事例や資料を示して

「こんなやり方もあるよね」

と紹介します。

依存的な人は
その資料の通りにしようとする傾向がありますので

まずは資料を読んでもらい
どの部分が参考にできて
それをどう生かすのかを
聞いてみることが必要です。

こうしたことを繰り返すことで
「自分の意思で仕事を進める」という感覚を
養うことができます。
部下の主体性を養うことは上司の大事な仕事です。

部下に仕事を指示するときに
どのように伝えるでしょうか。

「〇〇の資料を■日までに作成お願いします」

というように
タスクとその期限を伝えると思います。

業務上の指示命令ですから
いやですとかやりたくありませんという部下は
よほどのことがない限りは居ないと思います。
多くの場合
上司から指示だし、それが仕事だしという理由で
仕事に取り組むことでしょう。

それでも仕事は回るかもしれませんが
このときに依頼をする理由を説明すると
その部下の仕事の取り組み方が変わってきます。

「〇〇さんは、この分野よく知っているよね」
「〇〇さんは、以前こういう資料作っていたよね」
「〇〇さんには、この仕事にぜひチャレンジしてほしいんだよね」

というように
依頼する側が
なぜ依頼したのかという理由を説明することで
依頼されたほうは
信頼されている感覚を得ることができます。

信頼に応えようという意識は
行動するエネルギーを増すことにつながりますので
ただ単に「指示だからやる」という姿勢で取り組むよりも
良いパフォーマンスが期待できるようになります。

組織は上意下達。
上司の言うことは絶対。
というのは昭和の常識でしたが

現在は
部下の納得感や信頼を得ているという感情を
大事にすることが必要です。

仕事を依頼するときに
その意図を伝えることを心がけたいものです。

これまでの人生で
何を学んできたかと問われて
明確に答えられる人は
そんなにいないのではないかと思います。

その人が学んで身についていることは
その人にとっては当たり前のことなので

ことさらに
「私はこれを学んで身に着けたのです」
とは思っていないからです。

学びがなぜ身に付いているか
それは学んだことが
実践されたからです。

逆に実践されない学びは
身に付きません。

高校生のときに
「微分・積分」を習いました。

ところが、私はその後の人生で
それを使う機会がありませんでしたので
いまではなんのことやら全くわかりませんし
説明もできません。
身に付いていないということです。

学びは実践を伴わないと忘れますし
ともすれば学んだことすら忘れてしまいます。

エビングハウスの忘却曲線というのがあって

「人は学んだことの74％を24時間以内に忘れる」

のだそうです。

ですから学んだことは
できれば24時間以内に
実践を通じてアウトプットしたいものです。

その繰り返しで学びが身に付きます。

どんなことを学んできたかを
振り返るときに
自分はどんなきっかけで
なにを実践をしてきたかを考えると

自分が何を学んだかを
認識できるようになります。

仕事を抱えすぎていることはないでしょうか。

私はその傾向がありました。

ひとりでやると
結果が早くでる場合もあるのですが
組織としては機能しません。

あなたがチームのリーダーやマネジャーであったとしたら
自分が仕事を巻き取ることで
部下の学びの機会を奪っていることになります。

部下の成長のためには
仕事を任せることが必要なのですが
単に作業だけを振るのではなく
以下のことを伝えます。

１．仕事の意義目的
２．どんなゴールが期待されているか
３．進捗の報告が必要であること

１．２．は一度説明しても
必ずどこかでブレますから
繰り返し認識をすり合わせることが必要です。

仕事を振って振りっぱなしだと
意義目的がいつのまにか置き去りになり
ゴールも明確でなくなります。

そのために３．進捗の報告により
仕事の状況を定期的に確認して
フィードバックをすることが欠かせません。

そしてフィードバックとともに
「あなたならできるよ」という
応援メッセージを欠かさないこと。
これも大事です。

仕事を任せるということは
信頼するということです。
信頼は言葉にして伝えてあげなくてはなりません。

伝えたいことが
相手に伝わっているかどうか
意外とわからないものです。

人は聞いたからと言って
理解しているとは限りませんし
理解したからといって
納得しているとも限らないからです。

つまり

「伝える」という行為の価値は
伝えられた側の受け取り方で決まります。

伝えられた側が納得したか否か。

難しいことを難しく伝えても
相手に理解や納得をしてもらえなければ
意味がありません。

難しいことをわかりやすく伝える。

相手が
「ああそうか」と腹落ちして初めて
「伝える」という行為に価値が出てきます。

福沢諭吉の「学問ノススメ」は
17冊の小冊子で出版され
合計で400万部売れたそうです。

明治時代の初期にしては
驚異的なベストセラーです。

なぜ売れたのか？

それは
誰もが納得する本質的なことを
誰もがわかりやすい表現で書いたからです。

福沢諭吉は
『猿に見せるつもりでかけ。
おれなどはいつも猿に見せるつもりで書いているが
世の中はそれでちょうどいいのだ。』

と言っています。

ずいぶん上から目線の言葉のようにも
聞こえますが

そこまでわかりやすくして
初めて言いたいことが伝わる
ということを言っています。

口頭での報告・連絡・相談も
伝えるという意味では同じです。

「猿でもわかるように」
とまではいいませんが

相手が部下であろうと上司であろうと
伝える対象が理解できるように
伝えることを心掛けると
相手の理解度や納得度が
変わってきます。

なんでわかってくれないんだと
イライラするよりも
自分の伝え方が
わかりやすいかどうかを振り返ることで
いつもおだやかな気持ちで
いられるのではないでしょうか。

やることが多すぎて
なにから手をつけてよいかわからない。


こんな心理状態になるときがあります。


あれもこれもと振られてくる仕事を
受けているうちにあふれかえってしまい
優先順位がつけられなくなるとき。


こんなときにどうするか。


頭のなかにあるタスクを
思いつく限り
手帳やノートに書き出してみることです。


いくつ出てくるでしょうか。


リストアップしようとしてみると
自分で思っている以上には
出てないんですね。


私は毎朝
その日にやることを
手帳に書き出すことを
習慣にしていますが


タスクは多くても
1日10個程度でした。


これを分類して
優先順位をつけます。


・今日やらなくてはならないもの
・10分程度で終わるもの
・明日以降でも良いもの
・どのくらい時間がかかるか読めないもの
・自分だけでは解決が難しそうなもの
・上司の決裁が必要なもの


そのなかには自分がやらなくても良いものや
もしかしたらやらなくても良いものもあります。


そういったものを
いったん自分の外に書き出します。


頭のなかにあるものを
見える化するわけです。


それを仕分けして


要らないものを捨てて（=整理）
優先順位をつける（＝整頓）


これをやることで
心がかなり軽くなります。


やらなくてはならないことは
思ったより少ないことに気づきます。


もし急ぎの仕事が重なったとしても
そもそも独りで二つの仕事は
同時にできませんから
そういうときは
誰かにお願いすればよいのです。


あなた独りで抱え込む必要はありませんし
抱え込んではいけません。


頭のなかが
ごちゃごちゃしてきたら
いったん余白の時間をとって
頭のなかにあることを書き出して
整理整頓してみることです。

上司と部下の関係は
上司は部下に教える立場であると
一般的に捉えられています。

上司はなんでも知っているという前提で
部下は上司に質問します。

情報の流通が上意下達であり
上司のもつ情報量が多かった時代は
それでよかったかもしれません。

いまは部下でも上司であっても
得られる情報の機会は
均等であることが多いです。

むしろ実務における具体的な知識は
部下のほうが詳しかったりします。

そういう意味では
部下から学ぶことを
恥ずかしいと思わずに
詳しい人から積極的に学ぶという
姿勢でいたほうが良いように思います。

学べることは知識だけではありません。

上司の役割として
部下の育成がありますが
育成のためには
失敗させることが必要です。

失敗するかもしれないが
「よし！やってみよう」と挑戦する気持ちにさせること

仮に失敗したとしても
上司がフォローをする。
これも上司の重要な役割です。

日々ルーチンで仕事を回していて
なかなか成長が見えてこない人は
どうしたら殻を破れるのか

そのためには
普段から上司が部下を観察し
どういう言葉を使って
どういうタイミングで声掛けをし
どうやって安心してもらえるか

こういったことを考えて実践します。

上司にとって
これほど学びになることはありません。

部下から学ぶことはたくさんあります。
部下から学ぼうという
おだやかな姿勢で接することで
お互いが成長する。

こんな関係性でいたいものです。

ミュージシャンのKANが亡くなりました。

ご存じのとおり「愛は勝つ」というヒット曲の作者です。

1990年の曲ですから
もう33年も前のことです。
それでも人々の間で記憶が鮮明なのは
この曲のメッセージにあると思います。

「愛は勝つ」

どんな困難に直面しても信じるという力強いメッセージです。
この曲の歌詞にあるような生き方ができれば
幸せだろうと思います。

しかし現実は
必ずしもその通りではないことを人は知っています。
だからこそこのメッセージを信じたいと思う。

幸せを感じている人に共通することは
こうした言葉を日常的に使っていることです。

逆に幸せを感じられない人は
自分が幸せになる未来を信じていない言葉を発します。

どうせ
ムリ
ムダ

一生懸命に取り組むことから逃げ
そういう人をどこか斜に構えて見ていたりします。

こういうひとは
自分が一生懸命やっているつもりでも
味方になってくれる人が少なく
本来得られたであろう幸せの機会も逃してしまいます。

「愛は勝つ」
ひさしぶりにカラオケで唄ってみようかと思います。

他者と意見が一致しないとき
自分のなかにどのような感情が生まれるでしょうか。

自分が正しいと思っているときは
何をいっているんだと
腹立たしい気持ちになります。

相手が間違っている。
なんとか相手の主張の隙につけこめる
ところはないか。

はやりの言葉でいうと
「論破」するために
いろいろ考えます。

そういう気持ちは
相手に伝わります。
こいつ戦闘態勢になっているな、と。

そうなると
相手も同じく戦闘的な感情になります。

こいつのいうことは間違っている。
ここは俺が説得してやるという感情。

ここで発展的に議論することは
悪いことではないのですが

相手を打ち負かすために
言い争いをすることは
組織にとって得にはなりません。

こうした場合は
相手と言い争うのではなく
相手の意見や考え方を
いったん受け止めてみることです。

そうなんですね
そういうお考えなんですね、と。

組織行動で大事なのは
「合意」と「納得」です。

そして自分が
どういった部分であれば
納得ができるのかを考えてみる。

相手に対しても
自分の意見のなかで納得して
もらえる部分はないのかを
問うてみることです

正しいか正しくないかを
明らかにするのではなく
どこで合意できるかを探ります。

そもそも正解はひとつでは
ないかもしれません。
相手の意見や考え方を理解して
もっと良い案はないかを探っていく。

このような姿勢があれば
その姿勢も必ず相手に伝わります。
そうするとお互いに協力する姿勢が生まれます。

正しいか正しくないかは
いったん置いておき
相手を理解しようとする。

この姿勢があれば
おだやかな気持ちで
より良い仕事をすすめることが
できるのではないでしょうか。

人間には防衛本能がありますので
未知のことを不安に思うのが普通です。

そして不安に思うからこそ
さまざまな手を打つことができます。

保険という仕組みは
未来の不安に対するものです。

不安を持った人同志が
お金を出し合って
『なにかあったとき』の保障を担保する仕組みです。

どこかで誰かになにかあったときに
自分が出したお金が役にやっているのです。
逆に自分になにかがあったら
他人が出してくれたお金が役に立ちます。

これと同じように
自分が不安に思うことがあったら
誰かに助けを求めればよいのです。

保険の仕組みと同じく
他者を助けるという行為は
保険料になるのではないかと思うのです。

「返報性の法則」というものがあり
人の心理として
ほかの人から何かをしてもらったとき
お返しをしないと気が済まないという心理が働きます。

見返りを求める気持ちで人を支援するのは
いやらしい考え方と思うかもしれませんが
誰かを支援するという姿勢は
必ず自分にも返ってきます。

情けは人のためならず、です。

なにか新しいことを始めようとすると
本当にできるだろうかと不安になります。

不安というのは

「なにか自分にとって不都合があったらどうしよう」

という感情ですが

その「なにか」に対処するための
準備をしておきたくなります。

誰しも失敗するのは嫌ですから
リスクヘッジをします。

ただ、阻害要因を想定しはじめると
「あれもできてない、これもできていない」と
際限がなくなります。

その結果
なかなか行動につながらず
準備にかける時間ばかりが
過ぎていくということが起こります。

そうなると
どんなに時間をかけても自信は生まれません。

もちろん
なにかをやろうとするときに
意義目的やゴールを明確にして
そこに向かって計画を立てることは
基本的な動作ではあるのですが

発生するリスクを過剰に
考えると身動きがとれなくなります。

行動すれば
必ず想定外のなにかが起きます。

でも、その「なにか」は
起きた後に対処を考えても
充分に間に合います。

やってみて
初めてわかることもあります。

うまくいかないことがあったら
やり方を改善したり
別の方法を試してみたりすれば良い。

やってみないとわからないのほうが多いのです。
行動してはじめて得られるもののほうが多いのです。

行動して失敗すれば
一時的なマイナスになるかもしれませんが
行動を止めなければ
そこからプラスに転じることはできます。

計画は大切ですが
ある程度のところで
エイヤ！と踏み出してみる。

行動したことで
見えてくることや
起きたことに対して
手を打っていく。

たいていのことは
そのときに考えても
なんとかなります。

自信がなければ
まずや動いてみることです。

部下が

「どうしたらいいんでしょうか？」

と聞いてきたときに
上司はどのような対応をすべきでしょうか。

部下がどうしたらよいかわからなくて仕事が止まっている。
経験・知見がないので
どう考えていいかもわからないために上司に聞いてきます。

簡単に答えを教えることは
部下の依存を招きます。

わからないことがあったら
考える前に上司に聞く

部下にとっては手っ取り早いのですが
これが習慣化してしまうと
考える習慣がなくなり
成長の機会を奪ってしまいます。

仕事は
自分が主体性をもって
取り組んだときにおもしろさを感じるものです。

自分で考えて
自分でプランを組み立てて
自分で失敗して
自分で改善策を考えてやってみる。

こうしたプロセスを通して人は成長します。

だからといって
何も教えずに放置することが良いわけではありません。

まずはどう考えたのかを聴いてみることです。
それに対して上司がどう思ったかをフィードバックすることです。

「なるほど。こう考えているんだね」

と相手の考えを
そのまま返してあげると
部下はいままで気づかなかった視点に気づくことがあります。

もちろん部下は経験や知識がすくない分
どうしても教えてあげないといけないこともあります。
教えることもときには必要です。

ですが
考える機会を与えるためには
「どう考えたのか」質問をすることです。

そして
考えたことに対してフィードバックをする。
その繰り返しが部下の成長につながります。

「成果」という言葉を辞書で引くと

「あることをして得られたよい結果」（デジタル大辞泉）

とあります。

つまり
「良い結果」の前には
「なにかをやる」という
行動を伴います。

それではその行動とはなんでしょうか。

なにをすべきかを戦略を考えること
結果がでるための戦術を考えること
考えたことを実行すること
改善策を考えること
改善策を実行に移すこと

といった行動に分解できます。

成果が出ない場合というのは
以下の2パターンが多いように思われます。

①実行する前になにをすべきか考える段階で止まっている人
②なにをすべきかをあまり考えずとにかく動いている人

①は実際の動きが伴っていないので
成果はでないのはもちろんですが

②の場合は
いつのまにか行動すること自体が
目的になってしまっていることもあります。

行動には質を伴うということです。

最初から質の高い行動が
できる人はいませんが
なにをすれば成果が出るのか
仮説を立てて実行し
実行したことを振り返って改善してみる。

つまり
PLAN→DO→CHECK→ACTION
といった『PDCA』を回していく。

これは行動の質を上げるための
強力なフレームです。

行動の質が上がることで
おのずと成果はついてくるはずです。

単に実行を重ねるだけではなく
結果を振り返ってみる時間を持つことが大切です。

最近は、情報処理業務のウェイトが多くなり
テレワークの導入もあり
お互いの表情を見ながらコミュニケーションをとる機会が
以前より減っています。

ですが
笑顔のコミュニケーションは
生産性を上げる効果があります。

笑顔のコミュニケーションは
お互いの緊張感を緩めてくれます。
さらにお互いの距離感が近くなります。

緊張感が緩むと

・自分の視野が広がる
・発想やひらめきが起こりやすくなる
・場の空気が和らぐ


科学的なエビデンスはありませんが
笑うと免疫力がアップするとも言われます。

お互いの距離感が近くなると

・人間関係がスムーズになる
・思ったことを忌憚なく言えるようになる
・お互いのことを気遣えるようになる

笑顔の効果で
このように安心安全な環境ができると良いですね。

そして、マネジャは周囲から見られています。
マネジャが笑顔でいることは
組織に対して大きな影響を及ぼします。

マネジャはつらいときがありますが
意識的に笑顔を作って
部下に話しかけて
安心安全な環境を作っていきましょう。

タイムマネジメントの手法にはいろいろなものがあります。

すき間時間を活用するであるとか
休暇などの余白を先に確保するなど。

時間というのは量として計ることができますので
バーチカル手帳などを用いれば
どのように時間を活用するかを考えることができます。

しかし、時間というのは量ではなく感覚でもあります。

同じ1時間でも
楽しいことをしていれば、あっというまに時間が経ってしまいますが
苦しいことをしていれば、こんなにも長いのかと思います。
自分の感覚によって短くも長くも感じます。

また過ごした時間が
良い時間であったか
無駄な時間であったかも
自分の感覚です。

良い時間を過ごしたかどうかは
自分が良い時間であったと認識できるかどうかで決まります。

ですから何かに時間を使おうとする場合は
どんな感覚が得られれば
良い時間を過ごせたと思えるのかを考えてみることです。

そのよい感覚を得るには
どんな姿勢で臨むべきか
どんな目的をもって取り組むかを考えることです。

最初にほしい感覚をイメージすることで
無駄な時間を過ごすという感覚は避けることができます。

時間の無駄だと思っている会議であっても
その時間を充実したものにしようという姿勢で臨むことで
その会議を新たな問題提起の場にすることができるかもしれません。


時間は感覚です。
自分の姿勢や考え方によって
良い時間にも無駄な時間にもなります。

良かったと思える時間を
多く持ちたいものです。

心理学者のアルフレッド・アドラーは

「すべての悩みは対人関係の悩みである」

と言い切っています。

なぜあの人はあんなことを言うのだろうと
相手の言動で心がもやもやすることは
誰にでもあると思います。

人はそれぞれ
価値観も考え方も違います。
自分と相手が違うのは
当然のことです。

「普通こうだよね」の
「普通」は
人によって違います。

対人関係がうまくいかないのは
この「違い」が受け入れられないときです。

相手側からみても同じです。

相手も自分が受け入れられていないと思っていると
もやもやとしているはずです。

相手との関係性が良くないのであれば
まず相手と自分の違いを理解することです。

相手にこちらのことを理解してもらえるかどうかは
相手の課題ですので
こちらではどうすることもできません。

ですが自分自身は
相手を理解しようという
姿勢をとることができます。

「この人苦手だな」
「この人と話すの苦痛だな」

と思う人がいたとします。

プライベートであれば
距離を置けばよいだけですが

会社では
どうしてもその人とコミュニケーションをとらざるを
得ない場合があります。

避けて通れないのであれば
いやだなと思って時間を過ごすよりも
相手を理解することに時間を使ったほうが良いです。

なにを理解しにいくかというと

相手がいまどんな感情でいるか
相手がどんなことを大切にしたいと思っているか

これを理解することです。

そして
「そうなんですね」と共感します。

共感をすると
その気持ちは必ず相手に伝わります。

人は、自分の気持ちや思考を理解してもらうと
わかってもらえた気分になり
心がおだやかになります。

心がおだやかになると
口調もおだやかになり
相手もこちらのことを
理解しようという心情になります。

自ずとお互いの理解が深まり
コミュニケーションが改善します。

相手を理解して共感するという姿勢は
思っている以上にパワーがあります。

おだやかに機嫌よくすごすための
大事な姿勢です。

昔は、風邪で少しぐらい熱があっても
会社を休めない空気がありました。

会社の仕事は
従業員の健康より
優先すべきものなんだと。

いま思えば信じられませんが
実際に熱があるのに出社して
冷えピタを額に貼って
仕事をしている先輩がいました。

熱があっても会社に来るのは
会社に対してロイヤリティを示す代わりに
会社も従業員の面倒を
一生みてくれるという
保障ができた時代背景もありました。

いまは違います。

会社が従業員の一生を保障できるほどの
安定を担保できませんし

健康状態が良くない状態で
無理に仕事をしても
パフォーマンスが上がらない。

ならば早く休んで治すべきという
合理的な考え方も浸透しています。

なのですが
しんどい思いをしてきた
若い頃の自分と
いまの人を比較してしまうと
心が穏やかでなくなります。

俺の若いときは
熱ぐらいあっても出社したもんだ。
いまの若いやつは恵まれてるな。

恵まれていない人は
恵まれている人を嫉妬する。

これはどうしようもない心理ですが
自分と他者を比較すると
そうなってしまうのです。

そういうときは
自分の現在と過去を比較してみましょう。

そして
未来の自分はどんな
価値観を持つようになるのか。

他者と比較して
ストレスを抱えるよりも
自分の過去と現在、現在と未来を
比較すると良いと思います。

過去の自分より
アップデートされている
価値観があるはずです。

マネジャがあれこれ忙しくしているときに
部下から質問があることがあります。

自分で調べてわかることであれば
いまそんなこと聞くなよと
おだやかな気持ちでいられなくなるときがあります。

その一方で
質問をしないで
ずっと自分のなかで考えて考えて
仕事が進んでいない部下もいます。
これも困る。

そこで止まってるぐらいなら
ちゃんと質問してよ
と言いたくなります。

どちらにしても
心おだやかではいられない。

言われた部下としても
質問すれば怒られるし
質問せずに考えていてもも怒られる
理不尽だなと思うかもしれません。

これについては

「相手の時間を奪う質問」と
「相手から学ぼうとする質問」

との違いを
教えてあげなくてはなりません。

自分が調べるのが面倒だったり
時間を短縮するための質問は
上司を検索エンジンの代わりに使うことです。

これは上司の貴重なリソースを
使うことになります。

そうではなくて
上司から学ぼうとする質問。

自分はいま
こういうことで行き詰まっているけれど
どういう考え方をされたんですか。

というように
相手から学ぼうとする姿勢。

これがある質問については
この人の成長のために
一緒に考えようかという
気持ちになります。

質問をするときの姿勢について
こういうことだったら
遠慮なく自分を使ってくれ

ただし上司はなんでも知っているわけではないし
検索エンジンではないからね。

ということを
普段からのコミュニーションで
伝えておくと良いと思います。

期待していたのに期待はずれだったと
感じたことはありませんか。

人に期待することは
悪いことではありませんが
期待通りにいかなかったときには
ネガティブな感情にとらわれやすいです。

こんなはずではなかったのに、と。


「期待」とは、
こうなったらいいなという出来事を予測し
それをあてにして
その通りになることを待つことです。

他者に期待するということは
他者の行動によってなされる
結果を待つということです。

つまり「期待する」とは
結局他者の行動次第ということです。

すなわち
期待をしている自分自身の
主体性が発揮されていないことになります。

自分が主体的であるためには
期待ではなく
「希望」を持つことです。

「希望」とは
願いを望むわけですから
完全に相手任せではなく
自ら応援をしにいったり
自分ができることを探したりできます。

「期待」はうまくいかないと外れます。
「希望」はうまくいかないと失います。

「期待」が外れるかどうかは
他人任せですが、
希望を失うかどうかは
自分の選択次第です。

期待は
文字通り待つことでしかありませんが

希望を持っていれば
未来のイメージが好きなようにできるし
打てる手を探し続けることができます。

ちょっとした言葉の違いですが
期待するのではなく
希望を持つという感覚を持っていると
心のありようが違ってきます。

山本五十六の名言があります。

やってみせ
言ってきかせてさせてみて
褒めてやらねば
人は動かじ

これにさらに続きがあります。

話し合い
耳を傾け承認し
まかせてやらねば
人は育たず

傾聴し承認することの
重要さを言っています。

さらにもうひとつ。

やっている姿を
感謝で見守って
信頼せねば
人は実らず

これも素晴らしい言葉です。

人材育成のために
投資と称して階層研修が実施され
受講を義務付けられる会社もあります。

研修を企画して
一生懸命運用している教育担当者には
申し訳ないのですが

率直に言うと
座学だけで人は育ちません。

やはり
「させてみて」というように
実践させる姿勢。

「話し合い」
「耳を傾け」
「承認し」

というように

対話をして
傾聴して
承認するという姿勢。

そして

「感謝して」
「見守る」

という感謝の姿勢。

人を育成する立場の人が意識する
姿勢というのはこういうことなのだと

改めて
山本五十六元帥の思想に
感服する次第です。

一生けん命尽くしたのに
なにも反応がなかったとします。

そのときにどんな感情が湧くでしょうか。

「せっかくやってあげたのに」

といったネガティブな感情が
生まれたとしたら
それは見返りを求めていたということです。

好意をもっている女性にプレゼントをしても
思ったような反応が得られないとがっかりします。

これは自分がプレゼントを提供することで
相手から好意をもってもらえるであろうという
報酬を期待しているためです。

なにかを提供したときに
その報酬があって初めて心が満たされるという条件。

これは相手の反応に
依拠していることになります。

自分の感情が
相手の反応に依拠するのは
主体的な生き方ではありません。

相手がどう反応しようと

「自分がやりたいからやっている」

という人は
相手の反応に左右されません。

自分の行動に
報酬を求めても求めなくとも
人のためになる行動としては同じことなので
その価値は一緒なのですが

少なくとも

「自分がやりたくてやっている」

という主体性があれば

相手がどうあろうと
自分の感情がぶれることなく
おだやかな気持ちでいられるのでは
ないかと思うのです。

挑戦するということは
今までやったことのないことや
過去にうまくいかなかったことに
取り組むことです。

そして
挑戦につきものなのが
不安と失敗です。

過去に実行して
うまくいったことをそのままなぞるときは
特に不安は感じませんが

確実でないものに対しては
人は不安感を持つものです。

ということは
挑戦しているときに現れた不安は
挑戦しているからこそ
生まれてくるものです。

その不安は挑戦しているからこそ
得られる感情です。

過去に経験がないことをやろうとすれば
必ず失敗や予想外のエラーが発生します。

失敗やエラーは挑戦した数だけあります。

つまり
エラーや失敗は
挑戦をした証でもあります。

そのエラーや失敗は
どうしたら前に進めるのか
それを考えるための材料になります。

いずれも自分が前に進むために
必要な出来事です。

挑戦や失敗なくしては
成長はありません。

挑戦に伴う
不安な感情は
自分が成長するために必要な
感情だと受け止めてみましょう。

私は人事の仕事をしているのですが

「職場環境調査」という名目で
いろんな部署の管理職から
話を聴く機会があります。

そのときに
会社の問題点を指摘する人が
少なからずいます。

この会社は自律的に動ける人材がいない
この会社は指示待ち人間が多い
この会社は人材を育成する仕組みがない

こうした場合、承認・共感します。
そうですか。
そういう問題意識をお持ちなんですね。

その一方で
目の前にいる人材が
自律的に動けない人であるとしたら

その人に対して
あなたはどのように対応しますかと
問うてみます。

問題が自分の外にあると認識していると
自分では対処せずに
その環境を嘆くだけですが

自分ごととして捉えると
なにをすべきかが見えてきます。

問題だと思ったら
それを解決するために
何がどうなったらよいのか
そのためにどういう手を打てばよいのか

なにも会社全体を
変えようとしなくて良いのです。

目の前にいる人に
自律的に動いてもらうためには
どうすればよいかを考えるだけです。

考えてもわからなければ
ネット上で参考記事を探しても良いですし
他部門のマネジャや
上位のマネジャに意見を求めるのもありでしょう。
参照できる例はいくらでもあります。

なにかできることがあるはずです。
うまくいくかどうかわからないが
やってみることです。

できていないことをいくら嘆いても
なにも変わりませんが
その問題を自分自身の問題として
向き合って取り組んでみると
必ずなにかが変わります。

たったひとしずくの水であっても
ひと粒の砂を洗い落とすことができます。

そんな体験を重ねていくと
自分の成長にもつながりますし
いつか大きな成果を生むことに
つながるのではないかと思います。

童謡『ぞうさん』を作曲した
作曲家の團伊玖磨さんがエッセイのなかで

『自分は工事現場の近くであろうが
踏切の近くであろうが作曲できる』

という内容のことが書いてありました。

さらに
『自分は環境に影響されるようなアマチュアではない』

という言葉が心に残りました。


これを読んだのは
中学生のころでしたが
プロは環境を言い訳にしないものなのだなと思いました。

その後、自分も社会人になって
仕事をするようになってから

どんな環境であっても
成果は出さなければならないと
思っていました。

サラリーマンも
仕事で対価を得ているプロであるからです。

サラリーマンは
なかなか自分で仕事を選ぶことはできませんし
部門や上司も選ぶこともできません。

やる気がおきない
気が進まない
仕事に興味が持てない

人間ですから環境によって
そんな気持ちになることがあります。

ですが、モチベーションが高かろうが低かろうが
対価を得ている以上は
一定の成果を出さなくてはならない。

こんな考え方で仕事をしてきました。

ところがこれを続けていると
心が疲弊するというか
麻痺してくるんですね。

挙句の果てに
自分の身体がコントロールできない
感覚がやってくる。

朝起きると
疲労感が強くて
身体が動かない状態です。

それでも無理に起きて
出社したものの
人の話は耳に入ってこないし
腕がとにかく重くて上がらないしで

会社を抜けて
営業車のなかで横になっていました。

どうも尋常ではないなと思って
病院に行ったところ
「うつ病」と診断されました。

投薬しながら
しばらく休んで
幸いにも寛解したのですが

このときの反省は
感情を放置してはいけない
というものでした。

辛いなら辛い
やる気が起きないなら起きない
悲しいなら悲しい
頭にきたなら頭にきた

その感情を
放置しないことです。

周辺にいるひとに
そういった話をするのは
自分の弱みを見せるようで
嫌だなという気持ちがあったのですが

いったん自分の感情を
切り離すためにも
誰かに言えばよかったなと
いまにして思います。

逆に身近な人だからこそ
話しにくいこともあると思いますが

そういうときは
利害関係のない第三者に
思い切り感情を吐き出すことを
試してみると良いと思います。

これをやることで
自分の感情をいったん切り離して
俯瞰することができます。

そしてそれをどう受け止めるかを
考えることができます。

自分の感情はそのままにしておかないことです。