理恵＠リーダ成長支援エグゼクティブコーチのブログ

－中小企業を支援する－コンサルティングにコーチングを取り入れる　その④

May

26

GROWモデルは、コンサルティングにも取り入れることができる

中小企業バックオフィスコンサル×エグゼクティブコーチの小川理恵です。

コンサルティングにコーチングスキルをどう活用するかについて、前回は、
現状ヒアリングの場面を中心にお伝えしました。
今回は、目標、ありたい姿をお伺いする場面での活用をお伝えします。

現状と目標とのGAPから問題点を見出し、解決すべき課題は何かを明確にす
ることがコンサルティングには必要不可欠です。

このために、「経営理念、（短中期的な）外部環境や内部環境の捉え方、事業
ドメイン、全社（事業）戦略等」について詳しく伺うと同時に、「経営者が会
社をどのようにしていきたいのか、どうありたいのかという意思や想い」も
十分にお伺いすることが極めて重要だと私は考えています。
ここに、相当な時間をかけます。

コーチングにおけるセッションの組み立ては、GROWモデルと言われる、
「G:Goal（目標、欲しい結果）」「R:Reality Check（現実の確認）」
「O：Options（選択肢）」「W：Will（意思）」を念頭において行います。

これをコンサルティングにも当たり前に活用しているだけなのですが、
ともすれば、コンサルティングという課題解決を提供する仕事においては、
コンサルが持っている知見やソリューションを押し付けがちになりがちだ
と懸念しているからなのです。

確かに「一刻も早く答えが欲しい」というお気持ちはあるかと思いますが、

　　　　　　　　経営理念
　外部環境→　　　　↓　　　　←内部環境
　　　　　　　事業ドメイン
　　　　　　　　　　↓
　　　　　　　　全社戦略　

をどう捉えた上で、経営者がどうありたい、どうしたいと考えていらっしゃ
るのか、ここは外してはならない重要なポイントです。

これを踏まえた上で、課題を抽出し、経営者の想いや目標に近づくよう、
複数のソリューション（選択肢）を提案し、経営者の意思で、何をどうして
いくかを決めていく。

これが、経営者の一番納得のいく方法だと考えていますし
そうじゃないと、実行してくれないと考えているからなのです。

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－中小企業を支援する－コンサルティングにコーチングを取り入れる　その③

May

22

現状ヒアリングにコーチング力を取り入れる

中小企業バックオフィスコンサル×エグゼクティブコーチの小川理恵です。

今回は、コンサルティング、すなわち問題解決を行う際の現状ヒアリングに
ついて、コーチングスキルをどう活用しているかをお伝えします。

お客様の業務上のお悩みの解決案をご提案し、実行を支援するのがコンサルの
役割ですから、言うまでもなく、情報把握力は非常に重要になります。
このために、資料を提出していただいたり、ヒアリングに応えていただいたり
するわけですが、どこまで的確、正確に情報が収集、把握できるかがコンサル
には問われます。

情報把握場面では、コーチングスキルの『水平質問』、『チャンクダウン』の
手法が活かせます。お客様のお話は、お悩みに凝縮されたものになりがちです
が、この際に、水平質問である「他には？」「他には？」と問うていくことで、
周辺に話が広がります。

また、『チャンクダウン』とは、かたまりをほぐす意味ですが、一つひとつの
話題や項目をより丁寧に掘り下げて＝チャンクダウンしていくと、イメージで
きるくらい、お客様の業務の様子が理解できるようになります。

これだけでなく、より正確に理解するために、様々な視点から質問し、それを
気持ちよく話をしていただき、判断や評価を交えずにしっかり傾聴するという
コーチングスキルは、お客様の安心感にも結びつき、結果としてたくさんの情
報を話していただくことになると感じています。

このことで、一見すると、最初にお話されたお悩みには直接関係のないように
思える事象でも、実は関連していると思うことや、抱えている課題の全体像を
把握しやすくなるという利点があります。

現状をお伺いしているときに、お客様の気持ちも拝聞できると、気掛かりが
どうして、どんなところにあるのかも理解できるように感じます。

単なる「聞く」ではなく「聴く」ができるだけで、情報収集の広さや深さが
大きく変わると実感しています。

次回は、目標、ありたい姿のヒアリングについてお伝えします。

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－中小企業を支援する－コンサルティングにコーチングを取り入れる　その②

May

19

中小企業バックオフィスコンサル×エグゼクティブコーチ

中小企業バックオフィスコンサル×エグゼクティブコーチの小川理恵です。

今回は、実際に私がどのような方法で、解決を支援するコンサルと、答えを
原則教えないエグゼクティブコーチングを両立させているのかをお話します。

私が大事にしていることは、経営者に、エグゼクティブコーチングの独立した
時間を確保していただくことです。
すなわち、様々な課題を解決していくためのコンサルティングに必要なヒアリ
ングや打ち合わせとは別に、コーチングの時間を確保していただいています。

エグゼクティブコーチングの時間は、コーチングの原則に従って
100％経営者の時間として活用していただきます。
経営者から、好きにテーマを出していただき、その時間で得たい目的を擦り合
わせて、セッションを展開しています。

テーマは、重要だけど緊急じゃないこと、すなわち、未来に向けての打ち手に
関する話題が必然的に多くなりますが、
部下や組織のことなどをテーマにされる時は、第三者としての視点を求めて
思考や行動の選択の幅を広げたいという、お考えがあるように感じます。

また、セッションが継続してくると、ご家族のことがテーマになることも多々
あります。結構センシティブな話題ですね。
守秘義務が守られる第三者がコーチであることで、お話をしてくださいます。

こういうテーマになると、信頼されてきたのだなと嬉しくなる一方で、より、
感情を扱い、経営者自身が自分への向き合い方と他者への向き合い方を見つめ
直すきっかけにもなる局面で、
コーチとしても力量が問われると感じる場面でもあります。

コーチの大原則のひとつとして、カール・ロジャースの「正確な共感」があり
ますが、それをなす為に、ビジネスのことだけでなく、心理的な知識も
ベースにあることが必要だと思います。

エグゼクティブコーチは、ビジネスコーチの側面だけじゃなく、ライフコーチも
兼ねていると諸先輩方はおっしゃいますが、その通りです。

特に、ファミリービジネスが多い中小企業では、家族との関係性は結構重要な
テーマであると私は感じています。

次回は、コンサルティングにおけるコーチング的関わりについてお話します。

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－中小企業を支援する－　コンサルティングにコーチングを取り入れる　その①

May

16

中小企業バックオフィスコンサル×エグゼクティブコーチの小川理恵です。

コンサルティングとコーチングは異なるものです。

コンサルティングの目的は、
クライアントの問題や課題を解決すること。
コンサルタントは、クライアントの問題や課題の背景や原因を分析し、
有効なソリューションを提案し、その提案を受け入れてもらうスキルと力量が
必要になります。

一方、コーチングの目的は、
クライアントの達成したい、ありたい姿に気づき、その実現に向けて
自発的な行動を促し、成長を支援すること。
コーチングはソリューション（解決策）を教える人ではなく、
（傾聴、質問、承認、フィードバックといった）コーチングのスキルを駆使し、
目的に向けて双方向、継続的なやりとりをしていきます。

ソリューションを提案するコンサルタントと、クライアントの想いや答えを引
き出し、解決策をコーチ自身が示さないコーチングと両立するのか！！！！
という疑問が生じるのは無理のないことです。

結論からいうと、実際に、コンサルティングとコーチングをかけ合わせて業務
を進めた結果、この２つは見事にマッチングし、
ソリューションのみを提案するよりも、遥かに納得性が高く、それゆえ、実行も
伴うものになるというのが、私が感じていることです。

次回は、
実際に私がどのような方法で、コンサルとエグゼクティブコーチングを運用して
いるのかをお話したいと思います。

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－中小企業を支援する－私が独立して中小企業を支援しようと思ったわけ　その②

May

11

前回は、独立するにあたり、中小企業の社長のお話を伺った際、
「ニーズはある。私が提供できる価値（＝ベネフィット）はありそうだ。」と、
覚悟が決まったまでの話でした。

その過程についてもう少し詳しくお話します。

中小企業といえども、日本には360万社もありますから、お悩み事は千差万別。

とはいえ、ほんのわずかな経営者のお話を伺っただけですが、

何十年も事業を継続しているにも関わらず、

・間接部門が手薄で、パッケージシステムを使用しているものの、システムがばらばらで極めて無駄が多い。手作業もかなりあり、しかもオペレーションが属人的になっている。
・計数管理ができていないため、どんぶり勘定。数字が見える化されていないので、目標による管理もできないし、適切な打ち手も見いだせない。
・人材に対する投資をおこなってきていない。
・社長が日々のオペレーションや営業に時間を費やし、経営に時間を割けていない。
　などなど

こんな大変な経営課題を抱え、孤軍奮闘しているが、相談相手もいない、一緒に課題解決もしてくれるパートナーもいない、そんな中小企業の経営者の現状を知ったのです。

ここで、私の職歴を簡単にお伝えします。
・大手総合電機メーカーに、女子総合職2期生として新卒入社

・新卒3年目で、ITベンチャーの経営者に誘われ転職。
　規程、ルールをゼロから作成するところから経験。
　一貫して、社長直下で、経営企画、人事企画を担う。
　経営企画では、事業計画の策定や、独自の管理会計の制度を企画構築・運用。
　人事企画では、独自の人事制度を企画構築・運用。採用、教育を行う。
　息子2人の子育てをしながら、管理職、取締役まで経験。

・その後、1社経た、転職先（BPO事業を担う人材会社）で
　部下との関係構築に悩みコーチングを習得。
　社内コーチとして、配下のリーダの育成、目標による管理にコーチングを活かす。

長年培った、中小企業での計数管理、仕組み化、人事企画のノウハウと経営経験がそのまま活かせると直感しました。
そして身につけたコーチング力により、経営者が本音で話ができるパートナーになれる。

単に解決策を示すだけでなく、経営者の想いや理想の姿を軸に、ブレないソリューションを提案し、導入、運用まできめ細かくサポートできるコンサルタントになれる。

これが私が提供できそうな価値（＝ベネフィット）かもしれないと覚悟が決まったのです。

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－中小企業を支援する－私が独立して中小企業を支援しようと思ったわけ　その①

May

8

独立するぞ！と覚悟を決める

長い会社員生活に終止符を打ち、独立(2021/6/1開業)をしてから間もなく1年になります。

1年半前、私は会社員を続けるか、独立をするか相当迷っていました。

私には、（65歳まで雇用が保証されている）夫がおり、二人の息子はすでに独立し、
経済的な切羽詰まった事情があるわけではありませんでした。

この先の人生何年生きられるかどうか、生涯現役でいたいかどうかは別にし、
少なくとも、社会にも貢献せず、自己実現もしない人生は送りたくない
という強い意思はもっていました。

会社員であり続けることは、安定的な収入が確保できることや、
仕事や人との関わりの中で新たな学びが得られるということでは大きな利点がありましたが、
時間の束縛など窮屈に感じることはたくさんありました。

だからといって、自分に何ができるのだろうか・・・
誰に対してどのようなベネフィットを届けることができ、どう事業が成り立つのか、、、
事業計画のノウハウはあるだけに、不安が頭をよぎりました。

既に私はコーチ資格を有し、ベテランコーチのコーチングを継続的に受けていましたが、
“独立するか否かのテーマ”で3か月間、複数のコーチングを受けました。
コーチングを受け、
自分の強みを棚卸し、中小企業への支援ができるかもという仮説を
持つことはできましたが、不安はそのまま。
結局、行動するしか、不安は解消されないことを痛感します。

「まずは、行動するしかないのか・・・・」
意を決し、知り合いの税理士や経営者に直接話を聴きに行きました。

そして、ある中小企業の社長の話を聴いて、覚悟が決まります。
「ニーズはある。私が提供できる価値（＝ベネフィット）はありそうだ。」と。

私がこの時感じた大事なこと

「不安は永遠になくならない。行動することによってしか、不安は解消しない。」

次回は、なぜ中小企業の支援をしようとしたのかについて書きます。

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花と若葉萌えいづるこの季節がとても好き

Apr

18

想いを共にカタチにし、笑顔と未来を届けるビジネスコーチの小川理恵です。

なんだか肌寒い日が続く。

セッションもミーティングもオンラインが多く、コンサル業務も、ほぼパソコンに向き合いながら行う。
運動不足を解消するためにも、毎日8000歩をゆるー－い目標に課している。

桜が散って、いっせいに新緑が芽吹くこの時期が、一年の中でも一番好きな季節。
若葉が萌えいづる躍動感。

街路樹がとても豊かな街並みだから、白やピンクのハナミズキや八重桜がとても美しい。

車が往来する道路から住宅街の脇道に入ると、塀越しに藤棚や淡い黄色のモッコウ薔薇が目に入る。
地面に目を移すと色鮮やかなチューリップやパンジーが咲き誇っている。

戦渦の映像には、青空に映える新緑も色とりどりの花もひまわりや小麦の黄色も無く、
ただ、廃墟のようなどす黒い色しか目に入ってこない。
一日でも早く、映像がカラフルになってほしいと願うばかりだ。

平和のありがたさを感じる季節でもある。

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リーダはいつもメンバーから観察されている

Apr

14

実はリーダはいつも観察されている

ある中小企業の管理職とのコーチングセッション。
少し気落ちした表情が気になった。

「実は、昨日、社長が直接私のところにきまして・・・・」

「社長から、
『最近、メンバーから、君が怖いので何とかしてほしいと、直談判が複数あってね。
　思い当たる節があるなら、行動や言動に気を付けるように。』
と直接指摘されたんですよ。ショックでした。」

気持ちをしっかり受け止め、話をじっくりお伺いするところからセッションが始まった。

企業からコーチングの依頼を受けていることもあり、
コーチである私は、事前に、社長から、
この管理職の表情や言動を怖がって、数十名いる部下が毎日顔色を伺いながら仕事をしていること、
問題はそこだけで、仕事の指示などは的確であること、
他所の部署にも噂話が入るようになったことなどの一連の経緯を伺い、
一緒に対応してくれないかと相談を受けていた。

リーダは、実は、メンバーから
表情、言動、それこそ一挙手一投足をしっかり観察されている。

セッションの中でわかったことは、この管理職は、
そのこと、即ち、自分に視線が注がれていることをまるで意識をしてなかったのだ。

業務に忙殺されている状況でもあり、
自分の意に沿わないことがあるとイライラとした感情が沸き起こる傾向があることは
自分でもわかっていた。

しかし、そこで現れる表情や言動や行動が、周囲にどのような影響を及ぼすかということを今まで考えたことがなかったのだ。

リーダという役割と影響力に深く気づいていただくセッションの時間になった。

素直でリーダとしての成長意欲がとても高い管理職。
すぐにでも行動をあらためたいとおっしゃっていただいた。

心から嬉しいし、コーチングをやっていて本当によかったと感じるひとときだった。

翌日社長から
部下からすごく行動が変わっていると報告があったよ
と知らせていただいた。

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感じる必要のない不安の解消

Apr

10

不安にさよなら

想いを共にカタチにし、笑顔と未来を届けるビジネスコーチの小川理恵です。

このところ夏日が続き、桜の季節から一気に新録の季節になっているのを感じる。
爽やかで心地いい季節だ。

4月の転機を迎え、クライアントさんの中には

「何かあったらどうしよう」
「こんなことを言ったらどう思われるか心配だ」
「私はこんな対応をしてしまうかもしれない」

といった具合に、自分が想像した未来に、不安を抱き、
それが増幅してしまい、お悩み相談になることがある。

それらは、感じる必要のない不安であることが多い。

誰もが未来を予測することはできないので、
無防備でいれば、大きな痛手を被る可能性はあるだろうけど
想定外のことが起こる確率は恐らくわずか。
こんなことが起こりそうと備えをしておけば、不安を感じることは
少なくなる。

それよりも、記憶したイメージや周囲の意見に基づいて、
思い込みでネガティブな想像をしていることが多い気がする。

1人で考えていると、思考がどんどんネガティブになりがちで
判断や行動が誤りやすくなる。

こういう時にこそ、コーチングを活用してほしい。

コーチは、
「ほんとうにそうか？」
「誰がそれを言っているのか？」など
いろんな角度から質問をしてくれる。

また、何の制約もないと仮定して、どんどんポジティブな面も
話してもらうと思う。

その過程で、
自分の思っていた不安が、自分の思考によって生み出され、
感じる必要のない不安だと気づく。
視点を変えると、ポジティブな面もたくさんあることに気づく。

セッションの終わるころには、スッキリとした笑顔になる。

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PDCAは時代遅れ？

Mar

29

改善のPDCAサイクルだけでは、変化の激しい時代に対応できなくなった

想いを共にカタチにし、笑顔と未来を届けるビジネスコーチの小川理恵です。

日本は、バブルが崩壊し30年、この間国際競争力は下降の一途で、31位まで下落してしまった。
その背景には、いろいろな要因があるには違いない。その一つに、
PDCA一辺倒の経営だから、こうなってしまったのだという人もいる。

PDCAとは、計画（Plan）し、実行（Do）して、検証（Check）して改善（Action）を繰り返すサイクルをいう。
主に製造業の生産性を高めるために生み出された概念で、
事前準備と計画を綿密にしてから、実行することを重視した、改善を目的とするものだ。
このPDCAサイクルが健全に機能していたからこそ、
日本製品は特に品質面での競争優位性を確保できたのだと思う。

バブル崩壊と同期し、市場はどんどん自由化し、グローバル化していくことになった。
当然、顧客ニーズもマーケットも変化が激しくなっていく。
それ以降は、気候変動やら、地政学リスクやら、天変地異、コロナやらで、
もはや、予測が全くつかない、先が見えない、VUCAといわれる時代になってしまった。

すなわち、状況に応じて臨機応変に対応せざるをえない時代になってしまったのだ。
特に、未経験や未知のこと、既知だけど予測が全くつかないこと、途中で要求がどんどん変わる可能性があるものは、
PDCAの手法が通じなくなってきている。

それに代わる概念が、DCAPであり、OODAループだ。
DCAPは、PDCAサイクルをDOから始めるということ。
まず、やってみる！行動してみる。そこからの学びを次に活かす考え方だ。

OODA（ウーダ）も、意思決定の質を上げるアプローチで、
スピーディな行動を促すために、
「観察（Observe）」→「仮説構築（Orient）」→「意思決定（Decide）」→「実行（Act）」
のサイクルを早く回して仮説検証を繰り返すもの。

まずは、やってみる！
これをすると、当然、失敗もある。失敗の方が多いかもしれない。

その時に、組織に必要なのは、失敗を許容できる心理的安全性と、
情報共有などコミュニケーションの円滑化なのではないか。

変化の激しい時代に必要な組織は、上意下達の組織ではなく、
関係の質が高い組織づくりだとあらためて思う。
これからも強い組織への支援を強化していきたい。

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