「リーダーシップ」というものを思う時(11)No.3「部下の『何を』『どのように』観察しますか?」

こんにちは!「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお、です。

これまで書き続けているタイトルのブログシリーズ、

「リーダーシップというものを思う時」

今日は、リーダーを支える「部下」に焦点を当てようと思います。

上司や管理職は、自分の部課やチームの部下をよく「観察」する必要があります。

観察?

はい、そうです、観察です。

何回かに分けて、部下を観察することについて綴って行こうと思います。

章立てはこんな感じでしょうか?

第一章:部下を観察する目的(完了)
第二章:部下の「何を」「どのように」観察するのか(本日)

第三章:観察したことを、どのように活かすのか


【第二章:部下の「何を」「どのように」観察するのか】

では「部下を観察する」といっても、具体的に何を、どのように観察したら良いでしょうか? 今回はそれを少し掘り下げてみましょう。

私は次の三つの視点で観察したらよいのではないか、と考えています。

1.部下の「ノンバーバル」な反応を観察する
2.部下の「変化」を観察する
3.部下の周りとの「関係性」を観察する


1.部下の「ノンバーバル」な反応を観察する

(1)ノンバーバルな反応、即ち言葉になっていないけれど、部下が意識的、もしくは無意識に伝えていることを観察する、というものです。

例えば「表情」です。言葉では「はい、分かりました」と返答しつつも、表情がくぐもっているような場合。部下は何かを伝えたいのだ、と察知したいですね。

(2)他のノンバーバルの実例としては「言葉に詰まる」こと。また、行動や反応が少し粗野になる、ぶっきらぼうになる、なども挙げられます。

ひょっとしたら部下の中に、何らかの拒否反応や腹落ちしていない、不安・不満があるかも知れません。

(3)上記のような「ノンバーバル」な反応を、実は上司である皆さんは、既に気付いているかも知れません。

しかし、恐らくそれをことさらに採り上げずに、横に置いてしまっているケースが多いのではないでしょうか?

部下を観察して、上司として先ずはこれらの事象を認識することから始めたいです。


2.部下の「変化」を観察する

(1)部下自身の「変化」に注目したいです。

変化とは例えば「1on1ミーティング」を導入して暫く経つと、部下の言動に変化が現れてくることがあります。

具体的には、相談の頻度が増えた・減った、発言がポジティブになった、部下の周りの社員への態度がソフトになった、などなど。

実は当の本人は、自分の変化には意外に気付いていないもの。それを上司としてぜひ伝えてあげて欲しいです。

(2)また変化は「成長」や「前進」に繋がっていることが多いです。

それは知識だったり経験だったり、多岐にわたる可能性があります。そこを上司としては見逃さずに本人に伝えると同時に、人事評価にぜひ活用したいです。


3.部下の周りとの「関係性」を観察する

(1)前回、部下や社員一人一人の能力開発は必要だが、これからはチームや集団で成果を上げていける体制を創って行くことが必要と伝えました。

これは即ち「関係性」を意識して構築できるかどうか、ということです。そういう視点で部下の在り様や変化を観察して欲しいです。

(2)たまにこのような部下がいます。上司である皆さんには従順で物わかりの良い部下のようですが、一方、部下の同僚や下位者に対して高圧的だったり、物言いが上から目線だったりするのです。

この状況では、いくらその部下が単独で成果を上げられる能力があったとしても、もう一段上のリーダーとしては難しい場面が出てくる可能性があります。

従ってこの観点でぜひ観察が必要です。「組織全体」の目標達成を促す、という発想をぜひ伝えたいです。

いかがでしょうか?

部下の「何を」観察したら良いか、少し具体化されましたでしょうか?

ではまた次回に!
働くあなたを元気にする「プロコーチ」、砂村よしお

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「リーダーシップ」というものを思う時(11)「そもそも部下評価の目的は?」No.2

こんにちは!「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお、です。

これまで書き続けているタイトルのブログシリーズ、

「リーダーシップというものを思う時」

今日は、リーダーを支える「部下」に焦点を当てようと思います。

上司や管理職は、自分の部課やチームの部下をよく「観察」する必要があります。

観察?

はい、そうです、観察です。

何回かに分けて、部下を観察することについて綴って行こうと思います。

章立てはこんな感じでしょうか?

第一章:部下を観察する目的(本日)
第二章:部下の「何を」「どのように」観察するのか
第三章:観察したことを、どのように活かすのか


【第一章:部下を観察する目的】

部下を観察する目的を一言で言ってしまえば、それは「人事評価」ということになると思います。年に一度もしくは二度、部下の人事評価を行う会社は多いと思います。

ではこの「人事評価」をもう少し深掘りして、人事評価の目的を考えてみましょう。
その目的を大別すると、下記の3つです。


1.給与・役職など処遇を決定・運用する

これは分かりやすいと思います。昇給や昇格などの人事処遇を決めていくためには、人事評価は欠かせません。

そして評価をするためには、比較する対象が無ければ評価自体が難しくなります。それが、下記2.の「基準」です。


2.会社として、社員の在り方や達成基準を示す

処遇を判断するためにはその基準が必要です。またその基準は当然、それを目指す社員にとっては「目標」にもなり得ます。

従って、この基準や「ありたい社員像」というものは、その会社や組織の理念やビジョン、方向性によって規定されるとも言えます。

ということは、この達成基準は社員の成長・発展をも後押しするものになっているのです。

例えば、この役職だとこういう役割と責任が与えられ、給与水準はこれくらい、というように、キャリアと報酬が関連付けられ可視化される、ということも意味しています。


3.会社や組織全体の目標達成を促す

人事評価は基本的には社員個人を対象としておりますが、実は個人だけに留まらないと考えるのが相当です。なぜなら会社や組織は個人だけで成り立っておらず、むしろ個人と個人の集まり、集団で運営されているからです。

人事評価の基準を個人のパフォーマンスだけで見るのではなく、チームや集団というより広い括りで判断して行く、という視点も重要だと思います。

いかがでしょうか?

では上記、人事評価の目的との関わるの観点で「観察」をどのように捉えたら良いか?
 
次回はこの点について考えてみようと思います。

ではまた次回に!
働くあなたを元気にする「プロコーチ」、砂村よしお

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リーダーシップというものを思う時(11)「部下評価のために何を観察しますか?」No.1

こんにちは!「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお、です。

これまで書き続けているタイトルのブログシリーズ、

「リーダーシップというものを思う時」

今日は、リーダーを支える「部下」に焦点を当てようと思います。

上司や管理職は、自分の部課やチームの部下をよく「観察」する必要があります。

観察?

はい、そうです、観察です。

何回かに分けて、部下を観察することについて綴って行こうと思います。

章立てはこんな感じでしょうか?

第一章:部下を観察する目的
第二章:部下の「何を」「どのように」観察するのか
第三章:観察したことを、どのように活かすのか

ではまた次回に!
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コーチングを通じて体感する「価値」とは?(Day5、final)「クライアント社長の声」

こんにちは!「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしおです。

しばらく間が空きましたが、

『コーチングを通じて体感する「価値」とは?』

をお届けします。

今回は最終回に相応しく、

クライアントの声

をお伝えします。

コーチング・セッションはクライアントとの

「協働作業」

ごくたまにですが、なかなか協働作業のフェーズに至らない社長さんもいます。

そのような社長さんとの、約束の半年間が終了する最後のセッションで、

「社長、今日は前半期のセッションの最終回です。後半期はどうされますか?」

内心ドキドキの問い掛け。

いつも通りに暫く沈黙があった後で、

「後半期もぜひお願いしたい」

そう言って頂いて内心ほっとしました。

その社長さんの、コーチング・セッションに関する感想や気付きを、簡単にお伝えします。

(なお感想の掲載は、社長ご本人に了解を得ております。)

1.事業運営に重要な様々な内容を話すことで整理整頓できる。

2.社内では利害関係も働くが、社外のコーチングでは気兼ねなく話ができ、自分内に溜め込むことが減少できる。

3.コーチと話すこと、背中を押してもらうことで行動に繋がる。

4.社内では「当たり前」なので敢えて定義付けられていない事柄を、コーチからの問いによって言語化できる。言語化する過程で色々考えさせられる。

5.自分が社長として周りの役員や社員からどのように見えているか、それを垣間見ることができる。

6.自分の社長としての経営判断を外部コーチに話し、聴いてもらうことで、適切なのかどうか、どういう視点が足りないのか、などに気付くきっかけになる。


ではまた明日!
「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお

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「1on1ミーティング」を再考する(Day11)「上司以外の社内上位者との『1on1ミーティング』」

社内の人的ネットワーク
こんにちは!「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお、です。

最近「1on1ミーティング」と言う制度を導入した、導入したいと要望される会社が多くなっています。特に大企業にその傾向が顕著のように感じます。

しかし、「上手く行っている!」という声よりは、「導入が難しい!」「定着するのが大変」という声の方が多いように思います。

そこで私の経験も交えながら、「1on1ミーティング」の原点や本質に立ち返って、この残念な現実にどう対応したらよいか?

この点を私の独断と偏見で綴って行きたいと思います。ブログタイトルは題して

「『1on1ミーティング』を再考する」

前回は私自身がセルフコーチングという手法で「気になる点」や「課題」を列挙しました。そしてそれらを、3つの大テーマにカテゴリー分けをしてみました。

【大きな章立て】
第一章「1on1ミーティング」の本質・目的(完了)
第二章「1on1ミーティング」の準備・導入(完了)
第三章「1on1ミーティング」の継続・定着(今回から)

今日は、その11回目。

第三章「1on1ミーティング」の継続・定着

についてです。

【章立て】
1.そもそも主役は誰なのか?(完了)
2.主役の心掛け(完了)
3.定着のための工夫・こつ(今回)


【3.定着のための工夫・こつ】

「1on1ミーティング」を導入後、ある程度定着してきて、さらに継続しようとする際にいくつか感じるハードルが見えてきます。例えば、

・段々と話すテーマが無くなってくる
・上司との対話のスタイルやアプローチがワンパターンのように感じてくる
・新規性や緊張感が薄れてきてしまう

いわゆる「限界効用逓減の法則」ではありませんが、誰でも慣れや飽きがくるもの。

これはどんなに上司側が工夫したり、部下側が気分も新たに、と念じても、難しく感じることは否めません。

しかしだからと言って、「1on1ミーティング」の社内カルチャーを捨ててしまうのはもったいない!

こんな状況まで達している企業にお勧めしたいのが、

上司以外の「社内メンター」

との「1on1ミーティング」です。

上司以外の人と???

意外に感じるかも知れません。

なぜなら、これまで基本となっていたのが、同じ部署の直属上司との対話を前提してきているからです。

「1on1ミーティング」は上司・部下の関係だからこそ意味がある、効果がある。

一方、上司・部下の関係だからこそ、窮屈に感じる。

そこで同じ会社内にいる、別の上位職の方との「1on1ミーティング」を提供するのはいかがでしょうか? 

ここでは上位職の方を「社内メンター」と呼ぶことにします。

この「社内メンター」との1on1ミーティングは幾つかの視点で、様々な効果・効用があるように感じます。

いくつか思い付くままに列挙すると以下の通りです。

1.部下の視点

・社内で別の上位職との関係が出来て、会社全体の理解に繋がる

・直属の上司ではないからこそ、話せるテーマがある

・自分のキャリアを見出す機会になり得る


2.社内メンターの視点

・社内の新たな、異なる人材発掘の機会になる

・上司として「1on1ミーティング」に関する刺激になる

・管理職の重要な仕事である「人財育成」へのモチベーション向上


3.会社全体の視点

・組織図には表れない「人的ネットワーク」が構築され、社内に新たな視点が醸成される

・組織間の壁や硬直性を打破するきっかけになりうる

・色々な部署を横断させて人材育成を行う土壌を作る

いかがでしょうか?

「1on1ミーティング」は手段・方法。あなたの会社の目的や達成したいゴールに従って、ある意味で自由に設計して実践することが出来ます。

むしろそういう発想で「1on1ミーティング」を活用する発想を持ちたいですね!

ではまた次回に!
働くあなたを元気にするプロコーチ、砂村よしお

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「1on1ミーティング」を再考する(Day10)「天は自ら助くる者を助く!」

こんにちは!「働くあなたを元気にする」プロコーチ、砂村よしお、です。

最近「1on1ミーティング」と言う制度を導入した、導入したいと要望される会社が多くなっています。特に大企業にその傾向が顕著のように感じます。

しかし、「上手く行っている!」という声よりは、「導入が難しい!」「定着するのが大変」という声の方が多いように思います。

そこで私の経験も交えながら、「1on1ミーティング」の原点や本質に立ち返って、この残念な現実にどう対応したらよいか?

この点を私の独断と偏見で綴って行きたいと思います。ブログタイトルは題して

「『1on1ミーティング』を再考する」

前回は私自身がセルフコーチングという手法で「気になる点」や「課題」を列挙しました。そしてそれらを、3つの大テーマにカテゴリー分けをしてみました。

【大きな章立て】
第一章「1on1ミーティング」の本質・目的(完了)
第二章「1on1ミーティング」の準備・導入(完了)
第三章「1on1ミーティング」の継続・定着(今回から)

今日は、その10回目。

第三章「1on1ミーティング」の継続・定着

についてです。

【章立て】
1.そもそも主役は誰なのか?(完了)
2.主役の心掛け(今回)
3.定着のための工夫・こつ


【2.主役の心掛け】

(1)部下自身が「自分が主役」と認識する

「1on1ミーティング」を導入する、と聞くと「また仕事が増える」と感じる部下もいるかも知れません。確かに会社の施策として上司から言われればそう感じることもあるでしょう。

しかし、これまで何度か繰り返しお伝えしているように、「1on1ミーティング」は誰のために実施するかと言えば、

部下であるあなた、のためです。

従って、部下は先ずは「自分自身が主役である」と心することがとても重要です。

主演者がこけてしまっては、作品がいくら良くても、助演者の演技がどんなに素晴らしくても、インパクトが減じてしまうのは否めません。

この腹落ち感や「覚悟」が先ずは必要です。

上司がなんとかリードしてくれる、という甘い考えは捨てましょう。

つまり「主体的」になる、ということ。

この心構えが重要です。


(2)上司という「リソース」を活用するという発想を持つ

では「主体的になる」ということを、もう少し具体的に考えてみましょう。

「1on1ミーティング」で部下が主体的になってその時間を活用するということは、取りも直さず上司という

「リソース」

を最大限活用する、ということです。

上司は大抵の場合、人生の先輩です。同じ職種かどうかは別として、経験値は部下より多いはずです。

また上司が年下であったとしても、社内やその業界、職種において秀でたものを持っているからこそ、上司・管理職の任に就いているはず。

その人から色々なものを吸収したいです。

成功体験はもちろんですが、ぜひ「失敗談」や「苦い経験」を是非聞き出して欲しい。この部分に「人としての上司像」を垣間見ることが出来る。

そしてよく言われるように、失敗談から学ぶことは多いです。

失敗談をたくさん語れる上司は総じて、人として素晴らしいです。

なぜなら、普通は自分のネガティブな面を口に出したくないからです。それを敢えて部下に話せる度量。これに触れる機会なのです。

またこの失敗談を部下に語ることができるのは、その失敗をその後で何らかに形で現在に活かしているからに他なりません。いわゆる、

「経験学習」

だから他人、成長を期待する部下だからこそ伝えることが出来るのです。


(3)社員は「何を以って」自分の仕事・職場の良否を測るのか?

会社の名声や規模ではない。給料の大小でもない。そして仕事の内容でもない。

「上司」や「周りの仲間」が尊敬できるか、協業できるか、相性が良いかどうかである。

つまり「1on1ミーティング」という機会を通して、自分自身のこれからのキャリアプランを考えることに繋がるのです。

今の会社で、職場で、仕事を続けるべきか、他社でチャンスを見出すか?

その一つの判断材料になるのが、「1on1ミーティング」の場かも知れません。

以前私が外資系企業に勤務していた頃、いきなり米国本社からこんな電子メールが届きました。内容を掻い摘んでお伝えすると、

「あなたの部下が、会社を去る理由をあなたは知っているか?

それは会社の業績が悪いからではない。貰っている給与が低いからでもない。

一番の理由はあなた、上司が理由であることが多い。

だから自分の部下たちの姿をよく観察すること。

そして彼ら・彼女らのニーズは何か?彼ら・彼女らの強み・得意分野は何か?

シンプルなことだが、これが最も大切だ。」

このような趣旨だったように記憶している。

こんな面持ちで「1on1ミーティング」を活用すれば、大きな収穫が得られる時間となることは間違いない。
 
ではまた次回に!
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今日の呟き(9)「企業にとっても、人にとっても、大切なのは?」

「方法や手段」「知識やスキル」では無く

「あり方」である。

詠人知らず

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今日の呟き(8)経営トップの役割「止める仕事を決める」

「止める仕事」を決めるのは、経営トップである社長の役割

・社員は目の前の仕事があるので、それを自らの意思で止めることは難しい。

・社員に新しい仕事をさせたいのであれば、しなくて良い仕事を明示する必要がある。

ある経営者の呟き

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今日の呟き(7)守破離「現代にも繋がるプロセス」

「守破離」はもともと、武芸の修行において生まれた言葉と言われている。

・師匠の教えや型を学んで守る「守」

・その後、自分なりに工夫を積み重ねて発展させる「破」

・そして自ら新しいものを生む「離」

現代の企業活動、特にイノベーションに繋がるプロセスかも知れない。

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今日の呟き(6)「マネジャー vs. リーダー」

マネジャーの役割は、
秩序と一貫性を与えること。

リーダーの役割は、
変化と方向性を示すこと。

ジョン•コッター

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